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1、企业财务共享服务中心体系构建 构建，建立(多用于抽象事物)。我为大家整理的相关的企业财务共享服务中心体系构建，供大家参考选择。 企业财务共享服务中心体系构建摘要：财务共享服务中心是近年来逐步兴起的财务管理概念。通过将企业的经营活动事项归类梳理，总结财务处理的规范标准，进而将财务人员集合在一起，进行统一会计处理，实现经济活动事项统一处理和提高效率的目标。财务共享服务中心适合于金融业、服务业、销售业、产品连锁业、通讯服务业等行业的企业。伴随财务共享服务中心在企业集团的逐步应用，不同企业产生了不同的效果，这也在一个侧面说明白财务共享服务中心的优势与劣势。加强调研，搭建平台，分步实施，为企业实施财务共
2、享服务平台供应了系统方法。本文在概述财务共享服务中心的基础上，对企业构建财务共享服务中体系的优势和劣势进行了系统陈述，进而提出了企业构建财务共享服务中心的主要做法。关键词：财务共享服务中心;体系构建财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不须要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节约了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特殊对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在
3、很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设须要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简洁，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业须要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。一、财务共享服务中心概述传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，
4、往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构困难，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。二、构建财务共享服务中心体系的优势(一)提高企业财务处理效率财务共享服务中心体系的构建是对企业全部财务处理流程的集中梳理，是对企业内部限制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业
5、务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，削减了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，削减了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的精确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。(二)降低财务核算人工成本财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量削减，人工成本降低，二是财务共享服务中心一
6、般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。(三)发挥财务决策支持作用财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，供应实时会计信息，更便于企业相关决策者驾驭企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。三、构建财务共享服务中心体系的劣势(一)制约财务人员对业务的了解程度在财务共享服务中心体系下，
7、财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员干脆接触，可能沦为协助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法准确表达企业目前所面临的各项财务状况，许多业务现象背后的实际状况难以通过财务分析表达出来。(二)系统开发成本较高，加重企业负担财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心须要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储须要花费昂扬的费用。二是为保障系统运营
8、稳定和数据平安，须要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满意财务共享中心的须要，这些花费必定产生，由于费用巨大，将给企业造成严峻的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。(三)财务共享服务中心人员稳定性较低财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依靠系统干脆完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流淌率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会
9、沦为弱势群体;而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的离职陷阱，应聘者进入该中心即意味着须要在较短的时间内离职。四、财务共享服务中心体系构建的主要做法(一)注意体系构建前期调研打算工作前期调研打算是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在肯定程度上确定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际状况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通沟通，学习借鉴胜利企业的阅历教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系
10、建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担实力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量削减系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。(二)注意体系构建平台建设统筹工作财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面对用户的界面，涵盖了用户需求实现的全部功能;费用报销系统依据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限;影像扫描系统实现相关单据的上传与下
11、载管理，便于业务人员与财务人员运用;银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，运用更加便捷。(三)注意体系构建分步实施推广工作财务共享服务中心体系建设的落地须要系统稳定实施，这也是检验财务共享服务中心建设效果的主要指标。一是对系统功能进行培训，将涉及人员分批实施培训，确保全部人员对财务共享服务中心平台有全面的了解，并对自己的模块有清楚的相识。二是加强系统权限的设置支配，对特地人员设置符合其岗位实际的权限，将系统内部限制与实务内部限制统一起来。三是建立系统分布实施安排，将财务共享服务中心信息系统首先在较为成熟
12、的机构进行试点实施，并在试点期间内总结问题，批量解决问题，进一步优化系统，进而在企业内部全面推广实施财务共享服务中心系统，并在实践中，不断发觉与解决问题，实现财务共享服务中心的既定目标，发挥实效。企业财务共享服务中心体系构建ACCA(特许公认会计师公会)与中兴财务云、通用电气(GE)全球运营联合开展的中国共享服务领域调研近日在上海发布调研报告。报告深化探究了中国共享服务的现状、发展趋势及将来挑战，揭示共享服务发展的七大特点，并指出，共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的全球共享服务模式发展。中国共享服务的实践起步较晚，但随着从国内市场向全球市场迈进，越来越多的中国企业起先快速部署共享服务中心，
13、将其作为财务转型再造、支持企业经营和战略的第一步。同时，技术、经济和市场环境的改变使共享服务中心在业务服务和交付方式上面临着全新挑战，共享服务中心须要不断探究和创新，为客户供应更加便捷、敏捷、多样的定制化服务。全球共享服务(Global Business Service, GBS)的发展，将促使共享服务成为全球化资源协作的关键，为中国企业的全球化战略供应巨大的推动力。在这一背景下，ACCA与中兴财务云、GE全球运营于2022年初在全国范围内联合开展此次调研，对共享服务领域管理者、领先企业财务高级管理者及行业相关人士进行问卷调查，共收集398份有效问卷。与此同时，三方在上海、北京和深圳举办了三场
14、闭门研讨会议，邀请了近40位共享服务领域专家进行访谈，深化探究共享服务模式在中国的应用现状及将来发展趋势。谈及此次联合调研，ACCA中国事务总监梁淑屏认为：ACCA此次有幸携手中兴财务云与GE全球运营在共享服务领域的精英团队，对中国财务共享中心行业的发呈现状进行了调研，并梳理了两家公司的实践阅历，以期为中国将来财务的变革带来真知灼见。经济环境和科技的不断发展无疑会对每一位致力于在财会领域发展的人士产生深远的影响。ACCA认为只有真正能够驾驭科技学问、并主动发展自身技能，以确保自身实力与时俱进的人才，才能带领他们所在的企业最终从优秀走向卓越。在充溢挑战的时代，财会专业人士除了思索如何为企业带来更
15、高的运营效率，还要主动探究如何为企业增值，创新驱动企业的将来发展议程。他们正在成为组织机构的领导者、询问专家、流程专家以及重要的战略顾问。ACCA迫切地希望有更多的财务人士加入到中国企业财务转型的创新和实践中来，推动中国企业转型升级的浪潮不断向前。中兴通讯集团副总裁陈虎表示：在全球化和新一轮信息化浪潮的大背景下，中国企业不断加快全球化布局，主动实施全球化战略。只有拥有世界级的财务实力，企业才能够应对全球化经营带来的风险。这一要求促使财务部门主动转型，从核算型向管理型、战略型转变：降低财务运行成本，供应深化价值链的业务支持及决策支持。共享服务正是财务转型的第一步，是一次观念再造、流程再造、组织再
16、造、人员再造及系统再造，为财务转型供应组织基础、管理基础和数据基础。大数据、移动互联网、云计算、人工智能等信息技术的日新月异，使共享服务朝着更加自动化、智能化的方向发展。将来，共享服务也将不再仅仅局限于财务领域，非核心业务领域都可以被共享。共享服务会向着GBS(Global Business Service)的方向发展，成为全球化资源协作的关键，为中国企业的全球化战略供应巨大的商机和推动力。GE全球运营亚太区总经理李景涛表示：共享是当今时代的大势所趋。很多共享平台已如雨后春笋般出现在我们的生活中，例如滴滴、优步、爱彼迎(Airbnb)、共享汽车、房屋，甚至是飞机无奇不有。这其中蕴含着共享服务最
17、重要的理念，即通过资源的共享来实现资源的最大化利用。而相比资源共享，人才共享更具价值，并它将成为共享领域的下一个热点。如今的通用电气全球运营就是这样一个具备了复合型多职能的共享服务中心。不仅涵盖了不同流程的共享，更包含了人才的共享。而数字化、机器人流程自动化、大数据分析、云，这些新科技正在对共享服务做出新的定义。为了推动共享服务业界同仁更具竞争力、更加胜利，我们三方联合举办了此次调研，希望和更多同行一起共享阅历，保持行业领先，引领共享服务领域的卓更加展。基于调研结果，三方此次联合发布的调研报告清楚描述了共享服务模式在中国的实践应用、发展趋势，同时明确勾画出中国共享服务中心的常见问题及将来挑战。
18、调研揭示了共享服务领域最受关注的七大特点：规模百亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心：年收入100亿人民币以上的受访企业中，76.0%的企业建立了共享服务中心;而在年收入100亿人民币以下的受访企业中，这一比例下降到了38.1%。只有当企业规模达到肯定程度时，共享服务模式才会产生更大的经济性。共享服务中心的选址集中于北上广深等一线城市或地区：63.7%的受访企业共享服务中心建立在北上广深等一线城市或地区。同时，受访企业表示：与总部沟通的便利、劳动力的可获得性与受教化状况，是共享服务中心选址时首要考虑的关键因素。共享服务中心的业务范围集中于交易频繁且易标准化的财务核算类业务流程：受访企业共
19、享服务中心的现有业务范围主要集中于费用报销、应付账款、总账管理、应收账款及资产管理等财务核算类业务，这几类业务是共享服务中心发展过程中形成的典型业务，最易实施。为员工供应明确的职业发展通道最受共享服务中心管理者关注：在人员管理方面，受访企业最关切的三个问题为：为员工供应明确的职业发展通道、培育员工具有全局观及流程优化的意识及方法、新世代员工的管理与激励。服务质量是中国现有共享服务中心绩效衡量的最重要标准：80%以上的受访企业将业务处理质量、业务处理时效、服务满足度作为共享服务中心业绩表现的衡量标准。共享服务中心的实施始于客户需求，并以提高服务水平作为中心的运营目标。共享服务在业务处理标准化、加
20、强总部管理与限制、形成企业数据中心方面取得了良好成效：调研显示，大部分企业通过实施财务共享服务，实现了各地业务处理标准统一，利于总部管理;提高了工作效率，促进了业务处理流程标准化。同时，还有助于形成企业数据中心，为企业经营决策分析供应数据基础。共享服务中心将向数据共享中心、云服务中心、全球多职能中心(GBS)的方向发展：为了提高效率，领先的共享服务中心已经进行了自动化与智能化的探究。运用新兴技术、提高业务处理自动化与智能化，将共享服务中心转型成大数据处理及分析中心、为企业实现价值创建，向更创新、更拓展的全球共享服务(Global Business Service, GBS)模式发展，实现共享服
21、务中心的全球化，是中国现有共享服务中心将来的发展趋势。将来的世界是一个万物互联、智能计算和开放共享的时代，共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的全球共享服务模式发展。在企业集团化、国际化、多元化的发展过程中，将价值链的协助活动集中起来，建立全球共享服务中心将势不行挡。中兴财务云致力于探究共享服务模式在中国的应用现状及将来发展趋势，并秉承理论与实践相结合的务实看法，以实际行动践行国家的宏大战略构想，帮助中国企业实现国际化发展，至今已向一百多家大型集团企业供应财务变革及财务共享整体解决方案支持，致力帮助中国企业拥有世界级实力。企业财务共享服务中心体系构建财务共享服务中心(Financial Sha
22、red Service Centre)是基于信息技术发展起来的新的管理模式。财务共享服务中心将工作职能标准化，不仅能够降低成本和提高效率，还能促使财务部门转变为供应数据支持的业务部门，提高其工作附加值。随着全球信息化发展，财务共享模式将会成为企业集团将来应用的趋势，更好地满意企业战略发展的需求。财务共享服务中心作为一种全新的财务管理模式，正在我国企业集团中被广泛推广与应用，成为企业降低运营成本，提高核心竞争力的有效途径之一。企业管理层可以从核心管理的角度，将共享中心具有共性的流程予以标准化，并留意其与业务板块的连接以保证工作效率和服务对象满足度。在财务共享中心的建立及运作过程中，要限制好每一个
23、流程关键点，以确定一套行之有效的运作机制。本文以跨国企业阿尔卡特朗讯财务共享中心的流程构建为例，论述财务共享中心的建立及实施实质上是企业进行财务流程再造的过程。一、财务共享服务的分类财务共享服务包括专业建议服务和事务处理服务。专业建议服务是以为企业集团供应高价值的专业财务建议为主的服务;事务处理服务是以账务处理为主的服务，主要包含账户模块、结算模块、资产模块和资金模块等账务处理服务模块(见图1)。1专业建议服务专业建议服务是以为企业集团供应高价值的专业财务建议为主的共享服务，主要包括税务筹划、资金管理、分析报告、客户以及供应商关系管理、股东关系管理等。这类服务具有标准化、大批量、专业要求高的特
24、点，旨在为管理者供应全方位支持，有效限制风险，为客户和供应商等供应高效服务。2事务处理服务账务处理服务是最典型的事务处理服务，也称为共享会计服务(Shared Accounting Service)，主要业务包括编制账目、应收应付账款管理、固定资产及存货管理等。这类服务以标准化、大批量为主要特点，是以事务性处理功能为主的财务共享服务。大多数财务共享服务中心为企业供应此类服务。财务共享服务中心的财务业务主要分为账户模块、结算模块、资产模块和资金模块四大类，此外还有投资模块、成本模块等。在阿尔卡特朗讯财务共享中心，账户模块包括会计总账处理及管理睬计;结算模块包括员工报销、供应商付款以及客户应收账款
25、;资产模块主要是固定资产及存货管理;资金模块主要是银行及外汇业务等。图1财务共享服务的分类二、财务共享服务的标准化在进行企业财务流程再造的过程中，须要建立统一规范的作业标准，以保证财务流程的顺畅。此标准须要随时进行动态的修正，实时与各业务板块的运营状况相连接。在实施过程中，要严格执行建立起来的作业体系，并确定统一标准的收费模式，以保证供应高质量的财务共享服务。1规范作业标准在进行组织架构调整和系统整合的过程中，须要统一规范的财务制度来限制财务共享服务中的风险。其中，建立财务制度最为关键的因素是建立统一规范的作业标准，将财务制度的要求与系统操作相结合，从而保证财务流程的顺畅。具备完善的作业标准是
26、企业财务共享中心信息整合系统有效运转的关键。2动态修正作业标准要保证企业财务共享中心始终供应高效的服务，还要依据外部环境和内部管理须要动态地修正已经形成的作业标准，不断予以完善和改进，从而实时地与各个业务板块的运营状况相互连接，为业务部门供应有效的数据支持。不断修正的动态作业标准是企业财务共享中心高效运作的保障。3避开财务事务的简洁集中统一的财务制度形成后，通过标准化作业，企业内部的全部财务共享服务对象都有确定的服务时限。此种标准化作业还有助于对ERP协助系统的持续开发。为了保证财务共享服务的质量，在实施过程中要严格根据修订好的作业标准进行操作，实现真正意义上的高效财务共享服务而非财务事项的简
27、洁集中。4确定标准的收费模式为了保证财务共享管理模式的正常运作，企业财务共享中心须要同各子公司签订服务协议，规定好如何合理分摊相关的费用及各项服务的收费标准等内容，并且要遵守各国家和地区的相关法律。除此之外，须要确定好财务共享中心自身运营成本与价值创建两者的盈亏临界点，由此来推断此种管理模式是否有效。三、财务共享中心流程的关键点财务共享中心自筹备建立到后期运作涉及一系列关键点。建立过程中的关键点主要包括地址、人员、系统、流程、文化以及绩效制度;运作过程中的关键点主要指人员思维方式的转变、不断完善系统流程以及形成高效的运作团队等。这些关键点同时也是绝大多数财务共享中心的主要问题所在。企业管理层应
28、当理清思路，针对共享中心的关键问题确定一套行之有效的解决方法。1财务共享中心建立过程中的关键点从财务共享中心的建立步骤可以看出其在建立过程中的关键要素主要包括地址、人员、系统、流程、文化和绩效制度。在地点的选择上须要考虑稳定的政治经济环境、便捷的交通以及其余可利用的资源;在人员的配备上须要考虑具备语言、专业学问以及沟通技能的综合人才;在系统支持上须要建立起统一的ERP系统及一系列协助系统，以提高工作效率;在流程建设方面，须要以一套科学合理的标准流程来保证共享中心运作的稳定性;在组织文化形成方面，须要引导每位成员树立正确的服务理念，同事之间进行有效沟通;在绩效考核方面，须要设计科学的考核指标来考
29、核成员工作绩效，并以此激发成员的工作主动性(见表1)。 2财务共享中心运作中的关键点财务共享中心运作过程的关键点在于高层管理方式的转变以及基层思维方式的转变。同时，应当不断完善和优化财务共享中心依存的信息系统，充分调动员工的主动性以形成一个高效的运作团队。企业要结合自身实际学习和探讨该模式，高层管理人员要主动推动建立新的管理方式，基层管理人员以及工作人员也要转变思维方式，使新旧体系能够顺当过渡。由于新的管理模式对IT系统的依靠性大为增加，因此，企业集团应当建立起统一的流程标准和IT系统标准并不断完善，为平安有效地处理财务信息奠定基础。财务共享中心对外要供应精确刚好的财务信息，对内要充分调动员工
30、主动性，提高员工的专业素养，形成一个高效的运作团队(见表2)。3财务共享中心存在的主要问题及建议目前，财务共享中心主要存在以下问题：单一的操作模式导致员工的主动性降低，造成人员流失;与子公司的权责界定不清;共享中心人员的服务意识不强;ERP系统及协助系统之间的连接不够紧密;中心人员和子公司人员在沟通过程中的文化差异较为明显;绩效考核不能真正落实。财务共享中心应通过多种形式的培训来增加成员的工作热忱，解决人员流淌过于常见的问题;通过订立严格的服务标准以及动态修改服务标准来解决与子公司权责不清的问题;建立反馈机制，定期了解服务对象的看法和建议，增加共享中心人员的服务意识;对于影响工作效率的IT系统
31、，共享中心须要刚好进行二次开发，解决关键问题;建议共享中心成员尽可能地采纳电话而非邮件的方式来沟通，以提高工作效率;建立科学合理的绩效考核指标及奖惩制度，以调动员工的工作热忱，保证工作质量(见表3)。四、财务共享中心的运作机制1财务共享中心运作原理财务共享中心模式运作的原理是通过在某一个或者多个地点对流程、技术及人员的优化整合，实现跨国公司内部各个流程的精简化及标准化。财务共享中心实施财务共享模式前后的流程要素的改变如表4所示：表4公司财务共享服务模式实施前后的流程要素财务共享模式实施前财务共享模式实施后集权或者分散管理集中管理流程未充分考虑业务部门的需求根据业务部门的需求设计流程分散、未优化
32、的财务作业流程简化、标准化的财务处理流程管理费用高管理费用大大缩减(30%甚至更高)财务共享服务中心的基本运作模式为：总公司为财务共享服务中心的建立选址，并为财务共享中心各个岗位配备人员，形成财务共享中心所需的相关系统，建立统一规范的流程制度，形成自己的组织文化，落实相关的绩效考核。财务共享中心对外向各个子公司供应统一标准的服务，并根据签订的服务协议以肯定的方式收取服务费用。同时，各个子公司不再设立与财务共享中心拥有相同职能的部门。2阿尔卡特朗讯财务共享中心的运作模式阿尔卡特朗讯亚太区财务共享中心选择经济政治环境相对平安的上海作为其办公地点，为了节约成本，主要聘请工作阅历较少的应届毕业生。集团
33、拥有的SAP系统以及一系列ERP协助系统，成为财务共享中心基本的系统支持。财务共享中心拥有对每个岗位清楚的职能界定以及每一模块的流程描述，并且相关的考核指标也特别明确。此外，财务共享中心还与其服务的每一家子公司签订了内部协议，确定了服务范围及收费标准。在正式运营阶段，共享中心会定期实行内部及对外的总结会议，探讨探讨运营管理问题并持续跟踪。由此确立了阿尔卡特朗讯财务共享中心基本的运作模式。3财务共享中心运作模式的优劣财务共享中心运作模式的优势在于其能够形成规模效应，有效地降低运作成本，显著提高员工的工作效率，提升财务管理水平，最终提高企业的核心竞争力。其劣势在于这种新的管理模式使得企业原先的运作
34、形式被重新调整，肯定程度上影响了内部合作关系，同时对系统的依靠程度加深，可能会因为系统的不稳定而影响数据传输效率。相对单一的操作模式也很简单使员工丢失工作热忱，影响工作质量。企业财务共享中心因其解决了企业在分散模式下的财务问题，成为被越来越多的企业所采纳的管理模式。它不仅为企业大大缩减了成本，提高了效率，更为重要的是为企业财务流程再造创建了质的飞跃，加强了企业的管控实力，提高了企业的竞争力。展望将来，财务共享中心的覆盖范围将由最初的基础核算工作渐渐扩大到附加值高且困难的财务管理工作中，如财务分析等。随着越来越多的企业接受财务共享中心的管理模式，相关的法律法规也会渐渐完善。企业管理层应当亲密关注
35、法律法规的修订，保证财务共享中心的运营处于合法范围之内。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际状况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。选择将财务共享中心外包或者承接其他公司财务共享中心业务都是跨国公司与自身实际状况相结合的产物，任何公司都不能完全照搬其他公司的管理模式，创建出适合自身的管理方法才能为公司创建最大的价值。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第19页 共19页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页