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1、2022年谈判方案集合6篇谈判方案集合6篇为了确保事情或工作得以顺当进行，经常须要提前进行细致的方案打算工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的具体过程。那么什么样的方案才是好的呢？下面是我细心整理的谈判方案6篇，希望对大家有所帮助。谈判方案 篇1 第三组 组长：组内成员：主方：苹果股份有限公司客方：中国联合网络通信集团有限公司20xx年10月蒂姆库克在苹果全球开发者大会上正式发布了iphone4s，作为史蒂夫乔布斯生前推出的最终一款iphone手机，这款手机凭借“乔布斯纪念机”、A5双核处理器、人工智能程序SIRI等吸引着众多果粉，随后北京时间10月5日50万首批订购iphone4S
2、的国外消费者将收到属于自己的iphone，这使国内消费者望眼欲穿。一、谈判双方背景1、甲方公司（联通公司）分析中国联合通信集团有限公司（简称中国联通）是20xx年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，并在20xx年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场行业竞争环境的基础上，提出在将来几年，着力实现3G领先和一体化的创新战略。为了扩展国内外市场，提升综合竞争实力，中国联通以互利互惠为基础，主动寻求国内外合作伙伴，建立长期战略合作关系。 2、乙方公司（苹
3、果公司）分析苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。20xx年2月，苹果公司打破诺基亚连续十五年销量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。20xx年苹果公司名列世界前200强，超过戴尔、富士通、佳能等同行业企业。20xx年8月10日，苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。20xx年9月，联通拿到iphone4的代理权，销售合约机，同年12月，苹果与中国国内三家IT渠道商进行谈判，并将iphone4的代理分销权给了佳杰科技、长虹佳华、方正世纪三家渠道商，扩大了iphone4在中国的销售网络。二、谈判主题我方将供应联通公司iphone4s代理权，维持双方合作关系。三、
4、谈判团队人员组成及分工主谈： 副谈： 助理：信息收集员： 记录员：四、谈判时间地点谈判议程支配表注：双方在12月7日前完成谈判。 五、 谈判联络通讯方式及汇报制度（一）谈判联络方式：1、我方人员自备手机，场外随时保持联络、沟通信息；2、我方记录员打算笔记本电脑一台，负责刚好记录谈判状况；3、谈判时，我方人员可用纸条、身体语言、手势传递信息，纸条内容应清楚明白、言简意赅，切记不能传错方向。 （二）汇报制度：1、随时向我方组长及成员书面汇报谈判成果及现状；2、谈判一轮结束向对方组长及成员口头汇报谈判成果及现状； 3、随时与对方取得电话联络，确定谈判时间、地点和主题；4、谈判结束时，将最终结果口头及
5、书面汇报给双方组长及成员。六、双方利益及优劣势分析（一）双方利益分析 1、我方核心利益:以授予他方销售代理权为途径，获得较高收益和较多客户，拓展其市场份额。 2、对方利益:通过获得iphone4s购买代理权，扩展其客户数及业务量，打通联通3G市场。 （二）双方优劣势分析 我方优劣势分析 1、我方优势:(1)我公司是世界上最大的IT科技企业，产品供不应求，尤其是新推出的iphone4s，作为史蒂夫乔布斯生前推出的最终一款手机，预售就已达到了50万，备受消费者青睐；(2)我公司在产品销售方面，拥有强大的销售途径（如专卖店、代理商等），销售渠道优势明显；(3)拥有强大的技术支持，产品更新速度快，不易
6、被复制和替代；(4)我方手机品牌凭借简洁的风格、领先的科技、独特的销售方式等在国际声誉较高，受到消费者的青睐，且与我方合作的公司较多。 2、我方劣势:(1)产品对网络依托大。iphone 4s是一款WCDMA手机，主打消遣应用功能，对WCDMA高速网络充溢依靠，必需在联通3G网络中才能充分发挥。在iphone以后的发展中，也不行能离开WCDMA，这是我方对联通的最大依靠之处。 (2)电子产品更新快，如不尽快与代理达成协议，一拖再拖，不利于中国市场的快速占据，并且等其他类似产品上市，有被取代的危急。 对方优劣势分析 1、对方优势：(1)联通是国内唯一拥有WCDMA网络的运营商，是3G市场的领导者
7、。作为全球主流3G网络，WCDMA应用范围最广、技术最为成熟，占据了全球3G用户市场的90以上份额。假如没有联通WCDMA网络的支持，iPhone 4s基本上没有太大的诱惑力。从全球iPhone 4用户的网络选择来看，超过90的iPhone 4用户都选择WCDMA网络。且联通WCDMA技术产业链成熟，网络建设与运营成本相对较低；(2)联通3G是中国国内的领头羊，3G网络与iphone4s性能搭配最佳，其网络速度快，演进最平滑，国际漫游范围广，用户体验好；(3)若联通与苏宁、国美等合作，可增加iPhone4s的销售量，扩大市场，提高市场占有率。2、对方劣势：(1)用户对联通品牌的认同仍需进一步提
8、高；(2)竞争对手的雄厚实力是联通必需面对的事实。七、谈判目标1、可行性目标：2、最高目标：(1)以五千万人民币代理权费用成交；(2)以5480元人民币/台的价格成交5万台黑色16Giphone4s，以5880元人民币/台的价格成交5万台白色16Giphone4s；以6599元人民币/台的价格成交5万台黑色32Giphone4s，以6999元人民币/台的价格成交5万台白色32Giphone4s； (3)支付条件：谈判结束后合同即生效，买方于15个工作日内先支付总额（包括代理费用和产品费用）的50%，尾款于收到产品的15个工作日内付清； (4)担保条件：由中国太平洋保险公司全程担保； (5)维持
9、与其长期合作。 3、最低目标：(1)以四千万人民币代理权费用成交；(2)以5080元人民币/台的价格成交4万台黑色16Giphone4s，以5480元人民币/台的价格成交4万台白色16Giphone4s；以6199元人民币/台的价格成交4万台黑色32Giphone4s，以6599元人民币/台的价格成交4万台白色32Giphone4s。 4.可交易目标：(1)以适当的价格出售代理权，促进我公司在中国市场的进一步发展； (2)维持与中国联通苏州分公司的长期友好合作；八、谈判程序及详细策略（一）开局阶段方案一：坦诚式开局；我方谈判以其坦诚地看法，将此次谈判的主要目的告知甲方，在以往合作的基础上，得到
10、甲方的认同。方案二：一样式开局；我方与甲方本着利益双赢的原则，在谈判开局阶段，以互利互惠的谈判意识，相互协调双方之间的利益关系，向对方传递合作的信息，促成谈判顺当进行。方案三：强硬式开局；谈判方案 篇2一、谈判主题关于A的子女抚养权归属二、双方利益及优劣势分析我方核心利益：1、获得A子女的抚养权；2、由A父母抚养A的儿子，继承家业。对方核心利益：1、由A的配偶B获得A子女的抚养权；2、待B改嫁后由娘家的父母代为抚养其子女。我方优势：1、A是家中的独子，A死后由儿子继承家业在情理之中；2、遗孀B打算改嫁，由其娘家代为抚养子女，抚养的义务的履行无法期盼；3、在小孩始终长大的地方将其抚养长大，有利于
11、孩子更好的成长。我方劣势：遗孀B是子女的母亲，享有优先的抚养权。对方优势：B为子女的母亲，享有优先抚养权。对方劣势：遗孀B打算改嫁，对子女的抚养无法让人有个好的期盼可能性。三、谈判目标我方当事人取得A子女的抚养权。四、案件的谈判分析在本案例中假如我方当事人要干脆与B就A的儿子抚养权归属进行谈判，必定是胜算的几率很小。主要缘由在于B为子女的母亲，享有优先抚养权依据民法的有关男方死亡后子女抚养权归属问题的规定：男方死亡后，由女方取得抚养权。因此就此问题干脆于B谈判必定会不利于我方抚养权的归属。而在整个案件的发生过程中，人物关系又很困难，首先是我方想取得A儿子的抚养权，以便让其继承家业，因为A是家中
12、的独子，农村中由儿子继承家业的传统很盛行，所以在舆论方面可以有利于我方取得抚养权，而且B打算改嫁，其抚养权最终由其父母代为履行，对于子女，让其离开从小长大的地方长大，势必会对孩子的心里产生肯定的影响，而且子女随祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有实力帮助子女照看孙子女或外孙子女的，可作为子女随父或母生活的优先条件予以考虑。而且B父母履行抚养义务又无法让人期盼，故从这个方面进行论断，势必会对我方最终取得抚养权产生有益的影响。五、程序及详细策略1、开局：方案一： 感情沟通式开局策略：通过与B和其家人谈及双方状况形成感情上的共鸣，在此阶段主要是将彼此的关系拉近一步，把对方引入较
13、融洽的谈判气氛中。方案二： 实行进攻式开局策略：营造低调谈判气氛，将我方当事人已经与A子女生活很久的事实引出，在我方当事人取得A子女抚养权以制造心理优势，使我方处于主动地位。方案三： 借题发挥的策略：仔细听取对方陈述，抓住对方问题点，进行攻击、突破。2、中期阶段：1）红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸协助协议的谈判，适时将谈判话题从A子女抚养权归属问题上转到B即将改嫁，不利于子女成长的环节上，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；2）层层推动，步步为营的策略：有技巧地提出我方事先的安排，先易后难，步步为营地争取利益；3）把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策
14、略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以答应部分要求来换取其它更大利益；5）打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局缘由，再可运用把握确定对方行式，否定对方实质的方法解除僵局，适时用声东击 西策略，打破僵局。6）法律与事实相结合原则：提出我方法律依据，抚养权归属的法律有关规定：1、子女随其生活时间较长，变更生活环境对子女健康成长明显不利的;2、父方与母方抚养子女的条件基本相同，双方均要求子女与其共同生活，但子女单独随祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有实力帮助子女照看孙子女或外孙子女的，可作为子女随父或母生活的优先条件予以考虑。于此同时对事务进行剖析
15、，对其进行反对。3、休局阶段：如有必要，依据实际状况对原有方案进行调整4、最终谈判阶段：1）把握底线，摊牌: 适时运用折中调和策略，把握严格把握最终让步的幅度，在相宜的时机提出最终的方案，即在A子女的抚养权 归属问题上无论是从法律规定还是从当地的习俗来看，这都是符 合情理的，而且我方并未独要抚养权。我方只是想取得A儿子的 抚养权，可以将其女儿的抚养权交由B父母代为抚养，这个阶段 主要就是解决我方当事人与B和B父母之间的抚养权归属纠纷。2）达成协议：虽然B享有优先的抚养权，但是我方的抚养条件明显优于对方，而且我方情愿就两个子女的抚养权问题作出让步， 即将女儿的抚养权任然由B父母代为行使。六、打算
16、谈判资料相关法律资料：中华人民共和国民法通则，中华人民共和国婚姻法七、制定应急预案此谈判方案的实施是在B向人民法院未起诉的前提下才可以实施的。一旦B及其家人在双方当事人未谈判之前就起诉，这个谈判方案将无法实施。因此在制定本方案的时候肯定要抓紧有利时机，同时要另外制定一套应急预案以备用。谈判应急预案： 双方是第一次进行谈判，彼此都不太了解，为了保证双方的权利防止不必要的损失，有必要制定谈判应急预案：1谈判双方在谈判时为了各自的利益，排斥对方的立场以及观点照成的僵持局面，双方应当摆正自己的观点，必要的地方不能妥协应采纳主动的看法回应对方提出的不利要求。 2对方说明比我方有更好的抚养环境 应对方案：
17、谈判前要充分了解竞争对方的优势与劣势，并于我方的现行抚养环境比较，制定出能制约对方优势的方案。充分发挥我方谈判人员的力气，利用谈判的技巧策略：如攻心术，借恻隐，磨时间，车轮战，稻草人，声东击西等方法。 3.对方运用借题发挥的策略，对我方一次要问题抓住不放 应对方案：避开没有必要的说明，可转移话题，必要时阐明对方策略的本质。谈判方案 篇3小组成员：郝国凤 陈姣 刘泽云 熊晶亮 王沅玲谈判时间：谈判地点：2教604指导老师：曹庶颖书目1. 谈判主题2. 谈判团队人员组成3. 谈判前期调查4. 谈判双方利益及优劣势分析5. 谈判议题的确定6. 谈判目标7. 详细谈判程序及策略一、 谈判主题我公司希望
18、与Family达成合作从而达到以下两个目标:1.开阔我们公司的销售渠道2.为我们公司品牌做宣扬二、 谈判团队队员组成公关部经理：公司谈判全权负责刘泽云总经理：负责重大问题的决策郝国凤财务经理：负责财务方面条款熊晶亮产品研发部经理：主谈助理陈姣销售部经理：负责登记谈判重要事项王沅玲三、 谈判前期调查（一） 心之鞋鞋业有限公司创建于20xx年，座落在有着“中国银城”之称的益阳市马良小区，是一家主营女式鞋系列产品的大型现代民营企业，公司现占地面积30亩。拥有员工500余名，年生产实力达100万双，是湖南省鞋制造业的重点企业。心之鞋以其款式新、质量优、价格适中的特点为中原父老所赞誉，深受广阔消费者的信
19、任。在湖南省有10余家专卖店，在全省各地、市加盟商20多家。（二） Family快递公司Family快递公司是一家以服务郊区快递为主，城市快递为辅的快递公司，企业的目标是：我国国际货运代理行业起步较晚，历史较短 ，所以在5年之内，我们会打响自己的品牌。10年之内，在区域中我们可以做到快速、便捷、平安，在每一位区域内的人运用我们的物流公司。最终我们还会扩大我们主营业务范围，渐渐的走向全国，走向世界。四、 谈判双方利益及优劣势分析（一） 我方核心利益：建立双方合作关系，达到我们公司线上网站的销售，解决物流问题，找寻好的伙伴，做到平安、快捷、便利。也是拓宽公司的销售渠道，提升品牌的知名度、影响力和增
20、加品牌的价值。（二） 对方核心利益：找寻长期的合作伙伴，也是增加新的稳定的客源。也可以提升知名度和公司的口碑。（三） 我方优劣势分析：我方优势第一，心之鞋是女性以美感.时尚.潮流的专卖店之一，在鞋的设计和质量都优于很大一部分鞋店，而且心之鞋确是一个有肯定品尝诉求的品牌。其次，心之鞋在网上有特地的购物网站，和线下的专卖店结合，达到更好的销售目的以及市场占有率。第三，有特地的设计团队和设计师，可以提升品牌的价值。我方劣势在将近有拥有54%的女性市场下是一个巨大的潜在消费市场下，心之鞋而是刚刚出来不久，还有很多的消费者不知道，假如宣扬推广后目标消费群体扩大不明显，将会面临打不开市场的状况。（四） 对
21、方优劣势分析对方优势第一，公司将进行集中人、财、物及资源，去争取局部市场的优势 。其次，快：物流配送，便捷速达。准：流程精确，准时交货。稳：平安守信，稳重经营。狠：严格管理，谨慎服务。第三，坚持诚信的原则，始终把客户的利益放在首位，努力提高服务质量。对方劣势第一，企业刚起步不久，知名度低其次，企业的服务质量并不了解五、 谈判议题的确定（终点问题分析）谈判方案 篇4 1 现代渠道和年度合同谈判介绍 . 3 1.1 现代渠道和重点客户的介绍 . 31.1.1 现代渠道 . 31.1.2 重点客户渠道 . 31.2 年度合同谈判介绍 . 42. 谈判前须要完成的工作 . 42.1 了解零售商的决策流
22、程 . 42.2 了解零售商的谈判方式 . 52.2.1零售商选购人员的谈判打算 . 52.2.2选购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例 . 52.2.3零售商选购人员的偏好 . 62.3 了解零售商的.关注焦点和差异化策略 . 62.3.1零售商选购人员的关注焦点商业毛利 . 62.3.2零售商评估供应商所用的指标 . 72.3.3零售商的差异化策略 . 82.4供应商的应对方式 . 92.4.1胜利的谈判原则 . 92.4.2标准的谈判打算、操作流程 . 92.4.3 制定总体重点客户谈判目标 . 102.4.4 其他部门的协作 . 103 谈判中须要留意的事项 . 113.1 明确策略
23、. 113.1.1谈判前尚需确认的关键问题: . 113.1.2制定策略时须要考虑的问题 . 113.2 谈判中可能遇到的环节 . 123.2.1开场白 . 123.2.2理解与摸索 . 123.2.3进行谈判 . 123.3 谈判技巧 . 133.3.1 谈判开局策略 . 133.3.2 谈判中期策略 . 153.3.3 谈判后期策略 . 163.4 合同谈判管理原则: . 183.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤 . 183.4.2 谈判责任和最终审批权限: . 193.4.3 异议处理方法 . 204 合同执行、监督和反馈 . 204.1草拟合同 . 204.2年度合同的备案 . 2
24、04.3合同执行原则 . 214.4 其他部门的协作 . 215 零售商的不同细分及相应对策 . 215.1不同类别的零售商选购纬度的调研 . 215.1.1 选购决策 （集权 vs. 分权） . 225.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） . 225.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意） . 235.1.4 选购管理跨度 (精细 vs. 粗放） . 235.2各类零售商经营模式对伊利的意义： . 235.2.1 选购决策： . 235.2.2 盈利模式： . 245.2.3 操作规范程度： . 245.2.4 选购管理精细度: . 256 附表： . 256
25、.1 客户谈判打算表格 . 256.2 标准化合同的内容 . 261 现代渠道和年度合同谈判介绍1.1 现代渠道和重点客户的介绍1.1.1 现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有肯定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一选购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能干脆面对单个零售点完成全部零售客户服务职能。AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产
26、品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有肯定参考意义，但不全面。有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标记。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有肯定的跨点运营和管理功能，特殊是选购功能，不能仅仅针对单个门店绽开业务。1.1.2 重点客户渠道重点客户渠道是达到肯定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制特性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际闻名零售商如沃尔玛、家乐福、麦
27、德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以快速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上广告的协作。更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发觉，消费者放弃原先的购买安排多是因为产品自身缘由，而购买安排外产品则在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的陈设方式、店内广告、促销人员等多方面因素影响，从而变更他们的购买决策
28、，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购买前没有确定要买什么，或者初步的想法在货架前可能改变。重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买实力强，并且重点客户零售店拥有更强的资金实力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产品的主要销售渠道。液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润非常重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。1.2 年度合同谈判介绍重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方持续合作的起先。KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类
29、。但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判实力而有所不同。不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果，都将会严峻影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商将来在KA渠道上是否可以永续经营的重要关键。合同的规范管理和监督将是塑造将来核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面供应了良好的工具和指导方向。年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格限制条款、 供销货渠道、帐款结算、
30、年/季度销售安排、售后服务、促销服务、卖场管理协作、合同保证金、信息共享及传递、保密和合同的终止，当然合同内容还不局限于这些。2. 谈判前须要完成的工作2.1 了解零售商的决策流程零售商选购人员（又名买手）主要负责选购商品、定购新品以及监督产品销售与产品持续供应。在全部的选购活动中，选购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。通常状况下零售商选购人员与安排人员共同做出建议确定是否接受或拒绝一宗业务。选购人员和安排人员共同的责任包括监督与限制库存状况、销售安排的制订、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间安排与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。每个选
31、购人员都有自己的年度安排和目标，最关切的是供应商为他们所供应的利润和销量贡献。由于买手的年度安排目标每年都有惊人的增长幅度，所以他们对供应商的要求也会逐年增长。2.2 了解零售商的谈判方式2.2.1零售商选购人员的谈判打算谈判打算的核心是零售商选购人员通常会搜集与伊利谈判所须要用到的信息，重点客户往往有自动化的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利须要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的不足之处。因此，选购人员在谈判前的主要打算工作将是收集信息并打算材料。通过内部系统，可以了解关于供应商及产品的有关状况。通过搜集市场报价信息，可以了解其它
32、零售商的销售价格预估其进货价。也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同内容，收集竞争对手合同内容等、也可以获得许多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。2.2.2选购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例以家乐福谈判手册为例，选购人员的谈判培训中到处反映出他们面对供应商的强势看法：1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！谈判方案 篇520xx年10月8日消息，美团和大众点评联合发布声明，宣布正式合并，双方已共同成立一家新公司。合并后的新公司将占据中国团购领域80%的市场份额
33、，同时成为中国最大O2O平台，新公司估值也达到170亿美元。合并相关事项如下：1、对等合并。美团和大众点评的合并是对等合并，两家公司5：5换股，且投资人也有不同的换股比例。合并之后，两家公司在新公司的董事会将占据同等席位。2、联席CEO。在合并之后的新公司，大众点评CEO张涛和美团CEO王兴将有共同的话语权，共同担当联席CEO和联席董事长。张涛和王兴将各自独立负责相关业务，同时向新公司的董事会汇报，重大决议在董事会层面完成。同时，新公司将在上海和北京设计双总部运营。3、独立运营，高频内部竞争。新公司将定位于连接人与服务。两者业务重合部分主要集中在部分高频到店业务，合并后，这部分业务将保持独立于
34、运营，进行内部良性竞争，以避开人才流失和总体份额下降。双方业务团队将保持目前的架构和职责不变，接着按原定战略目标快速发展，增加产品创新、客户体验改进和新业务创新实力。美团偏重高频低额业务，而大众点评偏重低频高额业务，两者互补互助。此番联合下，O2O的团购领域，势必又会掀起新的波澜。谈判双方：美团 VS 大众点评谈判时假设上述并购并未发生，模拟当时谈判。谈判问题：1、两公司合并后，人事支配方面是否会有相应变动？员工福利待遇是否会有改变？2、合并后，两公司各自股东的股权会如何变动？3、合并后，在团购市场，公司的发展定位是什么？如何接着保持市场领先者的状态？谈判方案 篇6甲方：松下电器 乙方：菲利普
35、公司其次次世界大战之后，日本的经济经验了一个快速发展的时期，这被国际社会公认为一个奇迹。在日本战后经济增长中，一些企业也快速地成长起来。其中松下电器的胜利就是一范例。松下电器公司成立于1920xx年3月。这个企业从最初的一个小规模家族企业最终成为世界电器行业的巨头之一。追朔这个企业的发展历程，就必定提到它 的创始人松下幸之助。正式他的独特管理哲学和正确决策奠定了公司日后成长的基础。他的功勋，从松下与菲利普公司之间的谈判中就可见一斑。在20世纪50年头，为实现公司的业务扩张，松下公司急需引进先进技术。而此时，菲利普公司已经名列世界电器厂商的榜首，具备最先进的技术和最雄厚的资金实力。在这样的情形下
36、，松下公司就技术转让一事起先了谈判。当时，两个公司谈判力气之间的差异是巨大的。松下公司仅仅是一个小公司，而菲利普公司却是行业的领先者。松下公司特别依靠菲利普公司来获得生产技 术。所以，从一起先，菲利普公司就表现得特别强势。它提出，如想得到技术支持，松下公司除应一次性支付专利版权550000美元之外，还应支付松下公司年 销售额的7%。此外，其他的条款也对菲利普有利。比如，对于松下公司的违约条款制定得相当苛刻，而同样的条款对菲利普公司却显得含混不清。经过艰难的谈判，松下公司胜利地将价格从销售额的7%降到了4.5%，但是对于一次性支付的部分，菲利普公司却拒绝再做任何让步。此时，松下幸之助面临着两难的选择。因为在当时，公司的总资产为5亿日元，而55万美元相当与2亿日元，占公司总资产的近一半。假如经营中出意外，公司可能会走到破产 的境地。然而，另一方面，假如谈判裂开，公司将失去发展的珍贵机遇。任务：在细致地思索和权衡之后，在现有利益和将来发展之间，松下电器应如何进行谈判以解决自己的问题?第29页 共29页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页