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1、2022如何做好EPC总承包项目的管理 如何做好EPC总承包项目的管理如何做好EPC总承包项目的管理EPC总承包削减管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合实力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控节约资源发挥重要作用。其管理的难点也体现在进度与成本的管理。本文从如何做好EPC总承包项目的进度管理与成本管理进行论述。关键词：EPC总承包；项目管理所谓EPC总承包即设计选购施工总承包，是指工程总承包企业根据合同约定，担当工程项目的设计、选购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。如何做好进度管理与
2、成本管理也是EPC总承包管理胜利的关键。一、进度管理EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的连接问题、削减选购与施工的中间环节，顺当解决施工总包商与分包商之间的冲突。1、进度管理在整个项目限制目标限制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将干脆影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将干脆影响到项目的效益，进度管理的目的，是要根据总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用限制在预算范围内，获得合理的利润。2、EPC总承包项目在设计、选购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理
3、人员要从系统管理的角度动身抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺当开展的前提条件，也是限制项目质量和费用的关键。全面统筹支配长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，保证施工进度及安装须要。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采纳在不影响工程总工期的前提下，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节约二次倒运费用。设备及材料的选购，设备和材料的刚好到位，是工程顺当开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问
4、题必需在出厂前解决，为工程实施做好过程监督与打算。仔细做好施工前的技术打算、物资打算、劳动组织打算、施工现场打算、施工场外打算等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工平安，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是依据施工安排，与设计、选购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。二、成本管理1、工程总费用的预料预控EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；对一个工程项目进行总成本预料，是确保该工程项目能否达到期望值的一个重要手段。所谓成本预料就是采纳市场价格、阅历积累、统计
5、分析等方法对工程成本进行推想和估计。测算时应综合考虑原材料及设备的现市场价格及将来市场价格的走向趋势，国内同行业相同或类似的装置的工程造价比较，工程施工过程中可预料的和不行预料的成本支出，工程施工过程中的难点及实行的特别措施造成的成本支出等都应考虑进来。2、细化施工管理，制定具体安排，限制施工阶段的费用支出施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动的或被动的接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，假如不能妥当的处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织设计、选购、施工限制及专业负责人
6、针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定具体的施工图、设备及原材料选购、施工进度等安排，与分包单位一起编制劳动力、机具等进场安排。待工程开工后做好周安排和月安排，并定期召开各种会议，检查安排落实状况，依据实际状况修改安排。只有使项目按安排进行才可以避开人员和机械窝工状况，从而保证费用按安排支出。在工程进行到中后期，来自业主方面的修改需求会越来越多，对这些需求总承包方应正确看待，假如业主提出的修改需求合理并且是总包合同范围内所涉及到的内容，总承包方应主动组织完成，满意业主需求，即使这部分发生的费用超出了预算，也应当仔细执行并马上向公司主管经理照实汇报。当业主提出的修改需求超出总包合同的涵盖范
7、围时，应仔细向业主反映状况，取得业主的谅解。在前面已经提到对合同的评审工作，假如合同评审的细致，工程内容界定明确，在现场施工阶段与业主出现纠纷的可能性就越小。对业主提出的超出合同的修改需求,假如业主坚持修改，总承包商应尽量满意业主要，但是此时应当要求业主支付所发生的费用并出具相应的变更任务书，为后面的工程索赔留下依据。进度管理与成本管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺当实施对项目的建成有极其重要的意义。EPC总承包项目管理发展到今日，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理阅历等方面已经有了很大的进步和改观，但还有许多的不足，还须要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技
8、术，总结管理阅历，不断提高EPC总承包项目的管理水平。扩展阅读：浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理建设项目的进度限制是工程项目建设中与质量限制、投资限制三大目标并列的目标限制之一，进度管理在整个项目限制目标限制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将干脆影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将干脆影响到项目的效益，下面笔者结合多年的项目进度管理阅历，论述如何做好EPC总承包项目的进度管理。1、总承包项目进度管理主要职责进度管理的目的，是要根据总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用限制在预算范围内，获得合理的利润。
9、进度管理的职责包括以下几个部分：1.1制定进度安排在签署总承包合同后的第一件事情就是要依据合同要求的进度目标，编制项目的进度安排。1.2组织进度安排的实施将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中刚好检查和发觉影响进度的问题，并实行适当措施，必要时修订和更新进度安排。1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度限制的目标与费用限制、质量限制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的冲突，既要进度快，又要节约费用、质量好。2、项目进度管理的一般步骤和方法2.1明确工作范围在项目起先阶段，安排编制人员首先要收集业主有关项目进度限制的要求，
10、明确具体的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期安排编制做好充分打算工作。项目管理者联盟文章2.2编制限制性里程碑安排项目管理者联盟在项目启动初期，依据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确安排开工日期、安排总工期和安排竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制限制性里程碑安排。2.3确定工作分解结构和WBS编码工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。项目管理培训2.4编制项目
11、进度安排及审批好的进度安排是胜利的一半,而不合实际的安排会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，依据项目里程碑安排，及WBS结构中的分层安排体系，编制设计、选购、施工和开车分项工作进度安排，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，准后作为进度限制目标。2.5确定人工时和费用估算建立安排检测基准根据WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时安排到各详细设计活动中;对于选购工作根据费用估算，安排到每个订单中，依据资源分布曲线进行汇总，最终分别形成设计和选购工作的进度“S”曲线，作为安排检测基准，用于实际进展状况的比较和分析。项目经理博客2.6在
12、进度执行过程中检测执行效果编制安排的目的是为了跟踪每项活动是否按安排运行，跟踪的过程就是对项目动态限制的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、选购进展状况统计表，施工工作量完成状况统计表记录每项活动所完成工序的状况，即实物进展百分比，根据设计、选购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。2.7分析和预料在进度管理工作中，没有分析和预料的进度限制，只能是实际状况的统计，通过分析和预料，避开不行限制状况的发生，全面推动各种工作朝目标安排方向发展。项目经理圈子2.8安排的更新和调整进度限制的核心就是将项目的实际进度与安排
13、进度进行不断分析比较，不断进行进度安排的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，常常会出现“安排赶不上改变”的状况，但是“要跟上改变”。2.9项目报告项目报告是进度限制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等状况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。2.10总结全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累阅历和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。转自项目管理者联盟3、进度管理中存在的问题
14、3.1安排执行的肃穆性不够项目经理博客对于项目安排每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作安排，但大部分的项目都不能按安排实施，一个关键的因素就是执行过程中的肃穆性不够。这就须要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理方法，并严格执行，而不是靠行政吩咐去推动。3.2安排与实际工作脱节这有多种缘由，可能是进度安排水平低，不能照实反映施工状况以至失去指导作用;也可能相识上有误区，因为进度安排中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有肯定的差别，在详细的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不情愿受约束。项目管理论坛3.3进度安排过粗或过细过粗的进度安排难以限制作业进展，不
15、易发觉问题，过细的进度安排简单人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度安排的粗细没有肯定之规，很难把握。在实践工作中安排的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于限制各项工作进展;其次是尽量符合作业间、工序间的自然流程;三是以工作量的大小确定是否细化。3.4不重视合同的管理在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度，合同的签订许多是作为付款的依据，而不是各项工作管理的依据。转自项目管理者联盟3.5忽视安排客观性总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政
16、治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭阅历进行，缺乏科学性，为变更这种状况，除加强业主自律及行业管理、削减政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。4、EPC总承包项目在不同阶段进度限制工作重点EPC总承包项目在设计、选购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度动身抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。4.1初始工作阶段在EPC总承包项目初始阶段，特殊重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺当开展的前提条件，也是限制项目质量和费用的关键。在初始阶段还有一项
17、重要工作就是要全面统筹支配长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采纳在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚究竟”的经济到货安排原则，尽量削减资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节约二次倒运费用。4.2设备及材料的选购通过很多总承包项目的运行实例，设备和材料的刚好到位，是工程顺当开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必需在出厂前解决。4.3现场施工阶段项目管理论坛磨刀不误砍柴功，仔细做好施工前的技术打算、物资打算、劳动
18、组织打算、施工现场打算、施工场外打算等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工平安，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是依据施工安排，与设计、选购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。5、结束语进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺当实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今日，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理阅历等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有许多的不足差距，还须要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理阅历，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。友情提示：本文中关于如何做好EPC总承包项目的管理给出的范例仅供您参考拓展思维运用，如何做好EPC总承包项目的管理：该篇文章建议您自主创作。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页