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1、2022年生产车间员工培训方案 员工培训方案 深圳市鑫科创塑胶制品有限公司 行政部 第一章、培训方案设计的目的及原则 一、 培训方案设计的目的 二、 培训方案设计的原则 其次章、培训体系的组织架构和管理模式 一、 培训体系的组织架构 二、 培训工作流程 三、 培训管理模式 第三章、培训需求分析 一、 培训需求分析的内容 二、 培训需求分析的流程 第四章、培训安排制定 一、 培训安排制定的原则 二、 培训安排的结构 三、 培训安排的内容 四、 培训安排制定流程 五、 培训内容的设计 六、 培训途径 七、 培训形式 八、 培训老师的选择 第五章、培训实施与培训管理 一、 培训费用预算 二、 风险分
2、析与对策 三、 详细事务管理 四、 工具设计 第六章、培训效果评估 一、 评估的目的 二、 评估的内容 三、 评估的信息收集方法 四、 评估的流程 五、 评估报告 第七章、年度培训安排 第一章、 培训方案设计的目的及原则 一、培训方案设计的目的 企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。详细表现为： （一）、提高员工素养，促进员工发展。 （二）、改善绩效。 通过培训，从弥补员工学问不足、供应职务发展实力、供应观念变革的动力、保证有效工作的手段 等方面改善员工和组织绩效。 （三）、进行人才储备 1 、人员学问、技能结构的优化 2 、后备人才及战略人才培育 （四）、企业文化的培育 人力资源开
3、发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对员工的培训和 开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。 二、培训方案设计的原则 1 、培训的战略性原则 培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。 2 、培训目标与企业目标相统一的原则 培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争实力、获利实力及获利水平。 3 、培训的系统性原则 培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。培训的系统性主要表现在： 全员性：全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训； 全方位性：充分调动各种资源，满意不同层次、不
4、同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位 的服务 全过程性：培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终。 4 、培训的好用性原则 主要体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的敏捷性等。 5 、理论与实践相结合、学以致用的原则 符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业学问的基础上，提高员工解决实际问题的实力 符合成年人的学习规律，注意实践操作。 发挥受训者的主动性和主动性，强调受训者的参加和合作，多以体验性的训练为主。 6 、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则 7 、培训体系的发展性原则 强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培训效果。 8 、绩效考核与培训开
5、发联动的原则 培训是绩效改善的手段。同时，绩效考核又对培训效果进行检验。促使培训工作不断优化。 9 、全面提高与重点培育相结合的原则 在全面提高员工素养的基础上，突出企业的人才培育战略，为企业发展进行足够的人才储备。 10 、投资效益原则 培训是一种最大的投资。要进行科学设计、仔细组织，保证培训效果，实现收益的最大化。 其次章 培训体系的组织架构和管理模式 一、培训体系的组织架构 完善的组织管理是培训工作顺当完成的保证。依据组织的规模以及培训工作的完善程度不同，培训 组织可以有不同的设计。本方案依据组织培训工作的普遍倾向设计。 培训实施 培训管理 培训实施 培训管理 培训的决策者： 公司经理层
6、是培训工作的最高决策者。人力资源部参加决策。 决策者要从公司发 展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度安排中。 培训工作的组织者：公司人力资源部负责公司员工培训的详细组织及管理工作， 负责制定培训安排, 供应培训支援，并监督实施。 培训工作的实施者：公司各部门及二级单位是培训工作的实施者。 受培训者：公司全体员工都是受培训者。 二、培训工作流程 培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训安排制定、培训实施、培训结果评估等环 节和组织环境构成的闭环系统 三、培训管理模式 培训管理模式是在培训管理的阅历积累和不断完善中形成的， 充分体现了组织培训工作的战略定位,
7、 培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。依据学习型组织的要求，培训工作的管理模式应 实行螺旋发展模式。详细模式如下： 评估 组织战略 第三章 培训需求分析 培训需求分析既是确定培训目标、设计培训安排的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培 训活动的首要环节 、培训需求分析的主要内容 培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进行 组织分析是指依据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确 定培训需求，保证培训安排符合公司的整体战略和年度目标要求。 通过组织分析得到的培训需求主要有： 实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。 工作分析首
8、先，依据职务描述及岗位设置状况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要 求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的缘由，在可能的解决方案中找寻培训信息； 第三，对关键事务进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。 环境影响 组织目员工职业生涯 人员分析是指对现有的人员素养、实力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生 涯规划以及公司将来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的 培训安排、员工的职业生涯培育安排和公司发展的前瞻性需求培训安排。 总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。 二、培训需求的信息收集 （一）、公司的文档资料收
9、集 （ 1 ）公司五年或十年战略规划； （ 2 ）公司年度安排； （ 3 ）公司组织机构、岗位设置、 职务说明书等资料； （ 4 ）公司原有的培训资料； （ 5 ）员工职业生涯规划书 ； （ 6 ）绩效考核资料； （ 7 ）公司有关改革资料； （ 8 ）公司各部门的工作总结和工作安排； （ 9 ）人员聘请的有关资料； （ 10 ）人力资源规划； （ 11 ）员工行为评估的备存资料； （ 12 ）人员职位变动信息等。 （二）、培训需求调研收集 1 、问卷法 a 列举全部想要了解的事项； b 、 将列出的事项转化为问题； c 、 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简洁易答； d 、 对问卷进
10、行编辑，并最终成文； e 、 进行试答，检查存在问题，并加以修改； f 、 将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象； g 、 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 2 、访谈法 培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是 非正式的。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 a 、 培训组织者确定访谈内容； b 、 打算好访谈提纲； c 、 确定访谈对象及人数； d 、 实施访谈，留意访谈气氛和过程的限制； e 、 整理并分析访谈结果。 3 、 关键事务分析 关键事务：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大主动性或消极性影响的特定事务。
11、通过对关键事务的描述，分析有关行为因素，找寻改善方法，收集培训信息。 4 、 职业发展前瞻性需求分析 随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满足的，但工作异动、职位的 晋升及工作内容的改变也会产生新的培训需求 三、培训需求分析与确认 对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、 甄选，依据组织发展的须要确仔细正的培训需求。 同时对培训需求进行分类，确立先后依次、轻重缓急（区分目前需求和将来需求） 。为培训安排的制定， 奠定良好的基础 四、培训需求纠偏 在培训执行过程中，要依据组织内外环境改变，依据工作及职位发展的须要和人员变动的实际状况 等等因素对培训需求进行纠偏，不断补
12、充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发 展的共同须要进行。 五、培训需求分析的流程 六、有关工具设计 1 、附件 3-1 员工培训需求调查问卷 1 、附件 3-2 外部客户调查问卷 3 、附件 3 3 课程选择调查表 4 、附件 3-4 外部培训申请表 5 、附件 3-5 部门培训需求反馈表 6 、附件 3 6 员工职业生涯规划 7 、附件 3-7 组织温度调查问卷 8 、附件 3-8 培训需求资料整理 附件 3 1 培训需求调查问卷 时间： 依据公司和员工长远发展的须要，安排于近期对部分员工进行培训，请您依据实际状况完成此项调 查问卷。 第一部分：基本状况 1 年龄： 2
13、、性别 3 、目前职位： 4 、目前职位时间： 5 、进入公司时间： 其次部分：培训需求 1 您去年接受培训的天数 离职培训： 在职培训： 2 、 您以往参与培训的状况 自己主动提出（ ） 领导指派 （ ） 公司提出 （ ） 3 、 回顾您过去一年来的工作成果 4 、 您过去参与的培训在工作中是怎样发挥作用的？ 5 、 您目前工作存在的难题 6 、 您须要什么样的培训以解决难题 7 、 您预料在将来的一年中将会特殊须要哪些实力 8 目前您的这些方面状况如何 9 、您想接受哪些培训 附件 3-2 外部顾客调查问卷 （调查对象：经销商、代理商或干脆消费者） 您好，为了提高我们的服务质量，我们将对员
14、工进行培训。请您在一百零一忙之中帮助我们完成此份问卷 感谢 关于产品： 1 、 我们的产品质量与同类相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 2 、 我们的产品的供货状况与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 3 、 我们的产品的性能与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 4 、 我们产品的促销效果与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 5 、 我们的产品设计与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 关于管理者： 1 、 我们管理人员的效率与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 2 、 我们的管理人员
15、在处理客户问题的看法与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 3 、 我们的管理人员处理问题的实力与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 4 、 我们的管理人员在业务的娴熟程度方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 5 、 我们的管理人员在管理下属的实力方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 6 、 我们的管理人员在处理客户紧急事务时做的如何 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 7 、 我们的管理人员工作的团队意识与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 8 我们的管理人员对市场实际信息的驾驭与
16、同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 关于业务人员： 1 、 我们的业务人员在工作看法方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 2 、 我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 3 、 我们的业务人员在市场寻访方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 4 、 我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（ ）很差（ ) 5 、 我们的业务人员在业务娴熟程度方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 6 、 我们的业务人员在业务实力方面与同类公司相比 很好（
17、）好（）一样（）差（）很差（） 7 、 我们的业务人员在售后服务方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 8 我们的业务人员在团队协作方面与同类公司相比 很好（）好（ ）一样（ ）差（）很差（ ） 姓名： 性别： 时间： 公司名称： 课程选择问卷 时间: 下面是有关培训课程，请依据自身的须要程度进行选择 课程内容 很高 高 中 低 管理者的角色 ( ) () () ( ) 管理的原则 ( ) () () ( ) 管理系统再造 ( ) () () ( ) 管理流程革新 ( ) () () ( ) 目标管理 ( ) () () ( ) 绩效管理 ( ) () () ( ) 时间管理
18、 ( ) () () ( ) 安排管理 ( ) () () ( ) 人员管理 ( ) () () ( ) 限制与改善 ( ) () () ( ) 信息管理 ( ) () () ( ) 沟通与协调 ( ) () () ( ) 授权艺术 ( ) () () ( ) 领导力的发挥 ( ) () () ( ) 良好的倾听技能 ( ) () () ( ) 影响他人的技能 ( ) () () ( ) 如何接受指责 ( ) () () ( ) 怎样与难相处的人打交道 ( ) () () ( ) 如何提出有效的冋题 ( ) () () ( ) 询问技能培训 ( ) () () ( ) 团队领导技能 ( ) (
19、) () ( ) 公众表达技能 ( ) () () ( ) 会议技巧 ( ) () () ( ) 商业礼仪实力 ( ) () () ( ) 备注（其它需求）： 外培申请表 部门： 时间: 培训时间 培训对象 培训课程 培训费用 部门培训需求反馈表 部门名称： 主管： 填表时间: 培训人员状况： 培训时间建议： 培训形式建议： 培训内容需求： 培训途径建议: 备注： 附件 3 6 员工职业生涯规划 时间: 姓名 性别 年龄 政治面貌 现工作部门 现任职务 到职年限 职称 到职年限 个人因素分 析结果 环境因素分 析结果 职业选择 生涯路途选 择 长期目标 完成时间 中期目标 完成时间 短期目标
20、完成时间 完成短期目 标安排与措 施 完成中期目 标安排与措 施 完成短期目 标安排与措 施 所在部门主 管看法 人力资源部 看法 组织温度调查问卷 年 月 部门 职位 学历 年龄 下属人 数 上级部门 入职时间 内 序 问 题 评估等级 容 号 5 4 3 2 1 1 公司纵横向的职责划分并不很清晰 2 上下或部门间的工作划分不清晰，有扯皮现象 3 有些人工作量过大，而有的却过少 4 公司里占肯定位置却无所作为的人与勤奋能干的人好象一 样多 组 5 公司有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安 6 多数人不了解本岗位相关的制度 7 不少人认为制度有和没有基本一样 8 要化许多时间才能让大
21、豕执行工作标准 织 9 制度只用来约束基层人员 10 不少人不清晰本岗位的工作职责 11 不少人对财务规定及手续感到繁琐与厌烦 12 财务人员极少参加其他部门的业务工作 管 13 不少人对花费多少不在乎，认为都是公司的钱而非出自本 人 14 部门主管基本不为部属供应服务 15 部门主管并不关切员工工作是否欢乐 理 16 主管们之间有排挤现象 17 管理人员总是信任，要求越严，工作效率就越高 18 公司好象经常从外面雇用新的管理人员 19 主管们难以协调和处理工作中困难和困难的问题 20 变革是没用的，大家都习惯了目前的一切 21 大多数新进的人员很快就离职了 22 上级对下级授权不够，有时有猜
22、疑的状况 23 只有高阶层的管理人员才有资格参加重要确定 24 管理人员难以起表率作用 25 管理人贝有言而无信现象 26 个人的目标和组织的目标很少能一样 27 部门主管对工作不能合理支配和配置 28 不少人不了解部门的目标、方向和工作安排 计 29 部门的工作目标没有分解到个人身上 30 上级支配工作没有附带安排 划 31 部门及个人没有日常工作安排与期间总结 32 部门或个人的工作有拖延现象 33 该优先办理的事不清晰 目 34 工作安排好像不实际 35 大家没有足够的时间做工作安排 36 很多员工只是牵强达到工作标准 标 37 主管很少与员工共同制定工作改进安排 38 主管很少检查工作
23、安排的执行状况 39 对部门工作目标没有进行重点排序 40 各部门互不敬重对方的工作 41 不能立刻得到做确定时所须要的正确资料 42 不少时候，部门之间工作协调不畅 43 上下级信息沟通渠道很少 沟 44 经常有好的建议不被当回事或是没有反馈 45 主管们不能有效地与大家沟通 通 46 管理人员难以接受与传统不一样的观念和观点 47 我的主要问题之一是想知道上级对我的期望 协 48 部门有各自为政现象 49 公司没有共同探讨和解决问题的风气 作 50 在工作压力面前，有些人只顾自己，不管别人利益 51 大家相互帮助的状况不多见 52 开会不受欢迎，因为会后经常没有结果 53 一个部门好的工作
24、阅历并没有推广到其他部门 54 公司好象并不知道自己的公司里有些什么样的人才 培 55 能干的人经常不能得到更能发挥才能的职位 56 公司不简单选出适当可用的人才 训 选 拔 57 公司所培训的技能不是我们所须要的 58 管理人员没有足够时间仔细做好对下属的培训工作 59 各个部门对培训持有不同的看法 60 管理人员没有实力培训下属 61 公司并不激励大家多学习 62 新员工不能得到刚好的培训 63 大家不希望他们的工作有更多的挑战性 64 公司难以培育和发掘有潜能的人 65 大家不知道自己在公司努力发展的方向 业 绩 考 评 66 公司没有工作绩效考评制度 67 公司难以了解每位员工的工作实
25、力与水平 68 公司不是依照贡献评价员工，难以客观公正 69 听从的人好象能得到最好的奖赏和观赏 73 员工不满丁主管的评价，疋否可以申诉？ 73 员工是否定期进行自我工作评价？ 薪 酬 分 配 73 员工对薪酬的满足度偏低 73 新进的员工得到较咼的新酬，引起大家不平 74 大部分员工认为工作努力而酬劳不足 75 公司的薪资水平低于本地同行业平均水平，无法吸弓有才能的 人 76 由于薪酬问题常有人辞职 77 公司的福利好像比类似的组织差 78 主管不能公允合理地进行安排 激 励 79 公司没有实实在在的诱因促使大家改进工作 80 奖赏的力度和形式不能给人激励感 81 多干与少干在待遇上没有多
26、大区分 82 创新工作常不被相识、没有嘉奖甚至受到压制 83 与我们竞争的组织好象有比较先进的观念 84 公司里惩处总是多于嘉奖 填写说明： 1 、针对每个问题，按个人同意程度，在评估等级栏内打 V ; 2 、 评估等级： 5= 是； 4= 基本是； 3= 说不准； 2= 基本不是；仁完全不是 . 3 、 本表用于：对公司及各单位的组织温度调查，分析存在的问题，探求解决方案，收集培 训信息，列入培训需求。 附件 3 8 、 培训需求资料整理 时间： 资料收集范围： 资料收集份数： 归纳 来自决策层的主要信息： 来自各部门的主要信息： 来自外部的主要信息： 来自员工个人的主要信息： 普遍的培训需
27、求 个别的培训需求 目前培训需求 将来培训需求 备注： 第四章 培训安排制定 培训安排是在确认培训需求的基础上，依据优先依次、轻重缓急的时间管理理念，对组织培训 资源的有效配置。是培训实施的基础性工作，是培训工作的关键环节。 一、培训安排制定的原则 1 、培训安排制定以培训发展需求为依据 2 、培训安排制定以企业发展安排为依据 3 、培训安排制定以各部门的工作安排为依据 4 、培训安排制定以可以掌控的资源为依据 5 、培训安排的系统性、有效性、普遍性 、培训安排的结构 三、培训安排的内容 培训安排的内容主要包括培训的时间 ( WHEN) 、地点 (WHERE) 、对象 (WHOM) 、讲师 (
28、WHO) 、课程 (WHAT) 、方式 (HOW TO DO) 和费用 (HOW MUCH) 等，简称为 5W2H 。 四、培训安排制定流程 培训管理者 部门经理 修订完善善 五、培训内容的设计 （ 一 ） 、培训内容分类 的要求。世界万物瞬息万变，学问的更新更是快速。要想不断的满意工作须要，就必需树立终生学习的 观念。 2 、 技能补充 技能是员工在工作中基本实力的体现，主要包括：基本操作技能、解决问题的实力、学习实力、判 断实力、创新实力、应变实力、人际交往实力等 3 、 心态转变 心态是影响工作效能的重要因素。员工的心态和工作表现是干脆相关的。弓 I 导和限制是造成心态变 化的两种不同方
29、式，培训应培育和引导主动的工作心态。 4 、 思维转变 5 、 潜能开发 （二）、培训内容设计 为保证培训工作的针对性、好用性和有效性，依据专业、部门、职务类别的不同，设计相应的培训 内容。 企业的类型、企业发展的不同阶段以及社会发展的改变都会影响培训内容的设计，企业肯定要依据 自身的实际状况选择。 常见的培训内容有： 常规管理培训的内容； 营销管理者培训的内容； 销售人员培训的内容； 新产品开发人员培训的内容； 生产管理培训的内容； 财务管理培训的内容； 各部门 决策者 是培训 内容层面 详细内容类别 深度层面 潜能开发 思维转变 初级层面 心态转变 技能补充 学问更新 个学 最基本 1 、
30、 新 对 习型组 说，知 学问更 织来 识更新 选购及物流管理人员培训的内容; 人力资源管理培训的内容； 行政文秘培训的内容； 服务人员培训的内容； 新员工培训的内容； 企业文化培训的内容； 培训培训者的内容等。 (1 )常规管理培训的内容; 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 管理基本理论 Y Y Y 管理者角色与管理原则 Y Y 学习型组织再造与管理系统的流程革新 Y Y 企业文化管理艺术 Y Y 目标与绩效管理艺术 Y Y Y 安排与执行管理艺术 Y Y Y 限制与改善管理艺术 Y Y Y 部属培育与激励艺术 Y Y Y 有效授权 Y Y Y 沟通与协调艺术 Y Y Y 信息和资源管理
31、艺术 Y Y Y 领导力发挥 Y Y Y 基础管理技能培训课程 工作效率与自我形象管理 Y Y Y 倾听与询问实力训练 Y Y Y 面谈与谈判实力训练 Y Y Y 会议技能训练 Y Y Y 商业礼仪技能训练 Y Y Y 创新实力训练 Y Y Y 营销管理者培训的内容; 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 现代市场营销理论 Y Y Y 消费心理与消费行为 Y Y Y 国际国内市场环境及发展 Y Y 现代市场营销战略及战术 Y Y 品牌营销、学问营销、网略营销与服务营销 Y Y 电子商务 Y Y 国际贸易 Y Y 国际与国内市场政策 Y Y 营销诊断与对策 Y Y 现代市场营销调查探讨 Y Y
32、营销决策 Y Y 营销方案的制定 Y Y 现代营销产品设计 Y Y 现代营销价格策略 Y Y 现代营销渠道与市场区域策略 Y Y Y 现代市场营销竞争战略与战术 Y Y Y 现代市场营销政策 Y Y Y 现代市场营销物流管理 Y Y Y 现代市场营销财务管理 Y Y Y 现代市场营销组织建设与管理 Y Y Y 现代市场营销铺市管理 Y Y Y 现代市场营销风险与客户管理 Y Y Y 现代市场营销服务管理 Y Y Y 现代市场营销推广 Y Y Y 现代市场营销信息系统建设管理 Y Y Y 现代市场营销品牌管理 Y Y Y 现代市场营销公共关系建设 Y Y Y 现代市场营销的营销限制 Y Y Y
33、现代市场营销营销评估 Y Y Y (3 )、销售人员培训的内容; 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 现代市场营销与销售 Y Y Y 销售基本概念和理论 Y Y Y 销售与社会、企业及个人的关系 Y Y Y 销售产品或服务所属行业专业学问 Y Y Y 顾客类型及心理把握 Y Y Y 销售人员的素养、品行与看法要求 Y Y Y 销人员的自我目标及安排管理 Y Y 销售前的打算 Y Y 销售人员的仪表与礼仪技巧 Y Y 顾客约见及心理距离的拉近 Y Y 销售谈判艺术 Y Y 视察、倾听与询问技巧 Y Y 促成销售的方法 Y Y 与顾客分手的方法 Y Y 倍增销售业绩的方法 Y Y 处理销售过程中
34、的异议 Y Y 如何与顾客建立许久的业务关系 Y Y 怎样进行电话销售 Y Y 面对大客户的销售艺术 Y Y Y 销售人员的团队意识 Y Y Y 销售人员的潜能开发 Y Y Y (4) 新产品开发人员培训的内容 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 现代市场营销理论 Y Y 顾客需求探讨 Y Y 竞争性产品探讨及新产品策略 Y Y 市场调查探讨及新产品开发 Y Y Y 产品整体概念策划 Y Y 新产品技术绽开 Y Y Y 新产品制造过程绽开 Y Y Y 新产品研发体系绽开 Y Y Y 新产品品质技能介绍 Y Y Y 新产品开发体系整合 Y Y Y 新产品商品化定位 Y Y Y 新产品品质机能绽
35、开 Y Y Y 新产品制造过程细化绽开 Y Y Y 制造技术绽开 Y Y Y 制造成本绽开 Y Y Y 牢靠度绽开 Y Y Y 品质管理学问 Y Y Y 损耗管理学问 Y Y Y 生产管理培训的内容 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 现代生产管理系统 Y 现代生产设计 Y 现代生产的机器和工具设计 Y Y 现代生产的操作标准化 Y Y Y 现代生产物料限制 Y Y Y 现代生产安排管理 Y Y Y 现代生产进度管理 Y Y Y 现代生产存货管理 Y Y Y 现代生产流淌反馈系统 Y Y Y 现代生产的工艺技术 Y Y Y 现代生产的市场沟通 Y Y Y 现代生产的现场管理 Y Y Y 现代
36、生产的品质管理 Y Y Y 现代生产损耗管理 Y Y Y 现代生产的平安管理 Y Y Y (6) 选购及物流管理人员培训课程 课程内容 训练对象 咼层 中层 基层 米购在组织中的地位与作用 Y Y 信息的组织与沟通 Y Y 选购组织建设 Y Y 米购人员的甄选与培育 Y Y 选购人员绩效评估 Y Y 选购人员激励与限制 Y Y 选购与供应 Y Y 米购的需求管理与分类 Y Y 选购的市场开发 Y Y 选购的价格分析 Y Y 选购的流程设计 Y Y 供应商的调查、评估、选择与管理 Y Y 米购成本分析与管理 Y Y 经济订购量与库存限制 Y Y 选购的付款、包装、运输与验收管理 Y Y Y 选购
37、的合同管理 Y Y 选购谈判与议价技巧 Y Y 米购招标与竞标方法 Y Y 战略选购与供应链 Y Y 电子商务与电子选购 Y Y Y 现代物流与综合运输 Y Y Y 电子商务与物流配送 Y Y Y 物流信息管理 Y Y 物流配送体系的设计 Y Y 物流配送成本限制与风险限制 Y Y 物流管理与供应链设计 Y Y (7) 人力资源管理培训内容 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 企业发展与人力资源管理 Y Y 国际人力资源管理的历史沿革 Y Y 国内人力资源管理的现状 Y Y 人力资源管理者的角色、职能和素养要求 Y Y 人力资源管理的原理与应用 Y Y 国家劳动人事法规 Y Y 人力资源管理
38、的战略规划 Y Y 人力资源管理的系统建设 Y Y 人力资源需求管理方法 Y Y 组织结构设计与职位描述 Y Y 人才招募、甄选与配置 Y Y 人力资源培训与发展管理方法 Y Y 人力资源薪酬管理方法 Y Y 人力资源员工激励方法 Y Y 人力资源绩效考核与员工行为评估管理方法 Y Y 人力资源劳资关系管理与纠纷处理方法 Y Y 人力资源员工职业生涯规划管理方法 Y Y 员工的满足度调查和组织文化生活 Y Y 人力资源管理的资源整合与调度 Y Y (8) 线员工服务培训课程 课程设置 训练对象 基层 一线 现代市场营销与优质服务 Y Y 名牌战略与服务 Y Y 服务营销与公关礼仪 Y Y 内部
39、市场满足服务 Y Y 如何实施顾客满足调查 Y Y 如何培育和管理高质量的服务队伍 Y Y 如何预防和处理顾客埋怨 Y Y 顾客类型及购买心理分析 Y Y 服务人员顾客探望艺术 Y Y 服务人员的电话沟通艺术 Y Y 服务人员的自我管理 Y Y 企业文化 Y Y 企业形象的塑造和体现 Y Y 突发事务处理实力的培育 Y Y (9) 新员工培训课程 课程内容 企业的过去现在和将来 企业文化 企业管理制度 企业员工行为规范 岗位职责与工作要领 团队精神训练 企业环境及工作内容的感性认知 部门工作实习 见习期述职 (10) 财务管理培训 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 现代企业投资与决策 Y
40、现代利润中心制度规划 Y 财务预算及编制 Y Y 成本分析与限制 Y Y 资金管理技巧 Y Y Y 企业经营合理避税策略 Y Y 如何有效实施年终盘点 Y Y Y 内部审计管理 Y Y Y 经济犯罪的预防 Y Y Y 新会计制度 Y Y Y 财务决算 Y Y Y (11 )企业文化和团队精神培训 课程内容 训练对象 高层 中层 基层 企业文化理念 Y Y Y 企业员工行为标准 Y Y Y 企业管理制度 Y Y Y 企业文化的内涵 Y Y Y 市场经济下的职业化道路 Y Y 工作创新与改善 Y Y Y 员工职业生涯规划 Y Y Y 职业工作者如何进行自我管理 Y Y Y 怎样培育团队意识 Y Y
41、 Y 怎样强化团队领导 Y Y 怎样提高团队效率 Y Y Y 如何创建团队文化 Y Y Y (12 )培训培训者课程 课程内容 训练对象 培训管理者 培训师 企业发展目标、战略与培训目标、战略 Y Y 企业培训战略及战术分析 Y 培训模式 Y 培训文化、组织、制度和流程管理 Y 企业培训评估和信息资源管理 Y 现代培训技术与远程培训 Y 培训管理者自我成长 Y 培训需求、安排、实施限制管理 Y 企业培训案例 Y Y 现代教化学、心理学与培训 Y Y 演讲等表情艺术在培训中的应用 Y 肢体语言、声音技巧的应用 Y 胜利学训练的奇妙及应用 Y Y 培训师的角色定位 Y 培训师的素养要求与自我成长
42、Y 培训风格的培育 Y 课程开发 Y Y 备课技巧 Y 授课方法 Y 培训技巧 Y 培训工具的应用 Y Y 六、培训途径 培训的途径多种多样，企业可依据自身的实际状况进行选择。培训途径一般有: 七、培训形式 培训的形式多种多样。形式是为内容服务的。采纳与培训内容和培训对象相匹配的培训形式是确 保培训效果的前提。 1 、常见的培训形式： 2 、针对不同的培训内容实行不同的培训形式和方法 形式和方法为内容服务是选择的基本原则之一。培训内容与培训形式、方法基本对应关系如下: 序号 培训课程内容 培训方式 1 领导艺术 研讨式 范例式等 2 战略决策 研讨式 案例式等 3 管理常识 课堂讲授等 4 产
43、品学问 课堂讲授 试验式等 5 营销学问 课堂讲授 案例式等 6 财会学问 课堂讲授 实践式等 7 作业管理 课堂讲授 实践式等 8 跨国经营 案例式等 9 金融贸易 课堂讲授 案例式等 10 品牌管理 案例式等 11 渠道建设 小组竞争等 12 管理技能 角色扮演等 13 销售技能 角色扮演 范例式等 14 服务技能 角色扮演 范例式等 15 作业技能 角色扮演 实践式等 16 人际沟通技能 角色扮演 范例式等 17 创新技能 启发式 实践式等 18 商务谈判技能 角色扮演 研讨式等 19 团队精神 训练营 嬉戏活动等 20 服务心态 角色扮演 嬉戏活动等 3 、针对不同层次人员选择适合的方式。 高层管理人员的培训宜采纳案例练习、评价中心（情景模拟） 、个人自学、参观沟通等形式。诸如 MBA 、高级研修班、研讨会、报告会、企业间高层沟通、热点案例探讨等形式。 基层管理人员的培训倾向好用性、参加性较强的方式，诸如角色扮演、嬉戏活动、实践练习、现场 培训等。 对于新员工来说，现场的的实习培训最为重要。 八、培训老师的选择 培训老师