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1、2022中层管理人员绩效考核办法 中层管理人员绩效考核方法中层管理人员绩效考核方法第一章目的1.为保障中层管理人员对工作安排、进度、结果等达成共识，促进公司安排的顺当实现。通过制定与公司战略相一样的工作目标，发挥管理人员自我管理、自我激励、自我约束的潜能，实现高绩效目标，促进公司与员工的共同成长与发展。其次章适用范围2.适用于本公司全体中层管理人员。第三章绩效报告3.1绩效目标公司以员工签订绩效报告的形式确定个人的绩效目标。绩效报告的内容包括：员工基本信息、工作目标、行为表现及发展目标、扣分项、自我评语、管理者评语、面谈记录、主管和员工的签字、日期等。其中“工作目标”和“行为表现及员工发展目标
2、”共同构成员工的绩效目标。3.2权重工作目标（70），行为表现及员工发展目标（30）。权重表示一个目标在整个工作绩效中的重要程度和优先程度，权重低于5的工作内容不应被列入绩效目标。3.3扣分项平安、质量、风险等事故、政治负面影响的事务、个人违反公司价值理念的行为等为扣分项，不占权重。3.4绩效报告的签订员工与干脆主管领导经充分沟通，双方对绩效目标达成共识，然后签订绩效报告确认绩效目标。原则上每年一月份，员工的绩效目标必需确定。员工岗位调整后一个月内，绩效目标需重新确定。若在绩效考评周期内工作内容有所调整，职责改变较大，需重新制定绩效安排、签订绩效报告；若属调整部分职责，不影响主体目标，则不需重
3、新制定绩效安排，在考评时加以说明即可。3.5工作目标（绩效报告中70-80%部分）3.5.1目标设置基本原则1).一样性原则：与公司和部门目标保持一样。特殊是公司战略规划/工作安排确定的重大事项，应充分分解为员工个人的绩效指标，以推动公司目标的实现。2).可实现原则：目标应具有挑战性，但必需是通过努力可实现的。3).详细性原则：必需是详细目标，而非意向的、抽象的目标。详细目标应是重点性与详细性的统一，是职责内各项工作在该阶段的重大行动或详细安排，而非琐碎的日常工作。4).可衡量性原则：必需具有质量、数量、时间、成本、满足度等指标要求。假如不具有以上任何一个指标要求，即不具有考量性，则该指标不应
4、列入工作目标。3.5.2工作目标的描述工作目标应运用精确的描述性语言，目标的考核标准应遵循可衡量性原则进行表述，确定目标的质量、数量、时间、成本、满足度要求等指标。不得运用诸如“根据安排完成任务”等无法评价的模糊语言。3.5.3工作目标的数量工作目标太多或太少都是不合适的，建议工作目标在57项。3.5.4工作目标的设定3.5.4.1公司总经理工作目标包括：公司整体经营指标、重要战略议题推动及年度重点工作、人力资源管理要求（参见：中化蓝天经营单位总经理绩效报告模版）。3.5.4.2各部门经理（厂、矿长）工作目标一般包括部门重要职责落实及本阶段主要工作措施（不超过四项）、管理创新与流程优化（包括成
5、本限制）、人力资源队伍建设三个方面。（参见：中化蓝天职能部室总经理绩效报告模版）3.5.4.3其他关键岗位。工作目标依据重要职责落实及上级主管分解目标而确定，其中个人所担当的部门重点战略议题（重点工作）的权重不低于25。3.6行为表现及员工发展目标（绩效报告中30部分）深刻理解第三次创业的要求及内涵，秉承创业、创新的精神理念开拓进取，是实现第三次创业的关键。绩效考核中价值观及行为表现部分（30%部分）考核重点为创业精神、创新意识和实力、大局观及协作精神、精益管理的理念和成效及学习与发展五项。第四章考评标准针对绩效报告，各栏目一律按百分制打分，以75分为完成目标的基准分，总分为各项得分乘权重的加
6、权值。评分标准如下：90分以上远超目标,完成的经营数据比安排值超出20%以上；或所做的工作远远领先于同类单位；或所做工作与过去相比有质的变更。80至89分超过目标，完成经营数据比安排值超出5%以上；或所做的工作在同类单位中处于前列；或所做工作与过去相比有显著的改善。70至79分达到或基本达到目标，完成经营数据与安排值的差异在5%以内；或所做的工作基本达到职位说明书/绩效安排的要求。如正好符合绩效目标要求，建议您打75分，并以此为基数依据实际情形上下浮动。60至69分与目标有肯定差距，完成经营数据比安排值降低5%以上；或所做的工作在同类单位中处于落后地位；或所做的工作与过去比有显著退步。60分以
7、下与目标相差较大，完成经营数据比安排值降低20%以上；或所做的工作距离职位要求有较大差距；或所做的工作与过去比有质的退步。F-因时间太短或其他特别缘由而无法得出结论不做评价。扣分项：在总分的基础上扣分，单项扣分一般不超过10分，总体扣分一般不超过20分，但状况严峻者一票推翻。扣分内容以综合部、财务部等部门信息为准，并结合年度人力资源考察结果。绩效评分是本人工作绩效与绩效目标的比较，评价打分应按上述标准进行，不要随意提高或降低评价分数对应的标准。员工在进行绩效自评时必需精确、客观填写能说明工作目标达成状况所对应的评价依据或关键事务。主管应仔细审查员工对评价依据、关键事务的描述以及员工的自评看法，
8、对员工工作目标的完成状况进行客观公正的评价。如不能根据上述标准评价员工绩效的，公司保留追究相关主管人员责任的权利并可以由上一级经理睬同有关部门依据员工绩效的实际情形重新予以评价，原结果作废。第五章绩效结果的应用奖金：公司在工资总额内提取适当比例作为绩效奖金，员工的年度奖金与绩效分类结果挂钩，奖金向高业绩员工倾斜。调薪：依据绩效结果对员工下年度薪酬进行增长、不调及下降等调整。培训、教化：给高绩效结果的员工供应更多接受培训、教化的安排。待岗，终止、解除劳动合同：对绩效成果偏低的员工，赐予相对应的惩罚。扩展阅读：中层管理人员绩效考核实施细则中层管理人员绩效考核实施细则一、总则1、为了客观、有效地对酒
9、店中层管理人员的绩效进行评价，建立以业绩导向为目标的绩效考核体系，特制定本考核实施细则。2、本细则考核对象为酒店各部门经理二、考核周期和主体1、实行季度考核和年度考核相结合的考核方式。2、考核主体：各部门经理的考核主体为主管副经理，人力资源部协作实施考核工作。三、考核指标和方式1、绩效考核如下表所示中层管理人员绩效考核指标一览表考核项目考核细则1、一线各部门经理在指定的时间内，能精彩完成酒店制定的各项经营指标；二线各部门经理能按时保质保量完成领导交于的各项任务工作业绩和效率30分2、各项工作完成成果突出，领导满足度评分在90分以上3、不断发觉培训需求，运用精彩的培训技巧和部署进行培训且效果显著
10、4、安排及工作总结正确、适时；能在安排或报告中供应看法建议部门费用1、娴熟驾驭本岗位所需的财务学问限制10分2、能有效进行内部挖潜，很好的限制各项成本支出工作正确性1、对酒店的发展前景和发展战略的非常了解10分2、能依据业务状况正确的支配员工班次及操作程序1、精神饱满、仪表端庄，举止大方工作努力2、具有昂扬的工作意愿、热忱和进取心，工作勤奋程度10分3、工作勤奋、主动性强工作看法1、能保持和领导的良好工作沟通2、能礼貌待客，为员工树立服务的榜样人际关系10分3、能保持团队的团结与合作，乐意帮助他人的工作。能恰当处理与各方面的联系4、保持良好的沟通与回馈，团结部属，同事关系融洽，协作性强。士气昂
11、扬责任心1、了解自己本职工作中担当的角色，对此负责任究竟分值10分5分10分5分4分6分6分6分3分3分4分4分2分2分工作业绩2分2分7分2、在没有监督的状况下，能够主动执行上级指示并完成任务3、工作中以酒店利益为重，考虑问题不局限于局部利益3分2分3分3分5分5分4分3分纪律性3分4、能遵守员工手册上的工作守则、标准及其他规定学问实力8分1、具备所担当职位相关学问与行业学问，并主动学习业务工作新学问2、运用所学学问提出新想法，对酒店发展产生主动影响1、正确、刚好对下属下达任务并能够刚好检查、监督和指导工作实力下属管理实力12分2、实行有效方法组织管理下属完成工作3、根据国际惯例规范管理所在
12、部门2、考核方式实行百分制，考核结果等级划分如下A、91100分为优秀B、8190分为良好C、7180分为合格D、70分以下为不合格四、考核结果运用1、季度考核结果用于本季度月奖金的发放，考核结果为不合格的，扣除本月奖金2、年度绩效考核的结果，用于以下几个方面A、年终奖金发放B、培训需求分析C、职位晋升、轮换或降职五、绩效考核实施1、部门经理填写绩效考核表，在规定时间内交给上级主管副总经理2、人力资源部对考核结果进行审核后，报总经理进行批阅，总经理在考核结果上签字，考核结果生效。六、附则1、本细则由人力资源部制定报总经理签字后生效2、本细则说明权归人力资源部友情提示：本文中关于中层管理人员绩效考核方法给出的范例仅供您参考拓展思维运用，中层管理人员绩效考核方法：该篇文章建议您自主创作。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页