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1、2022年关于人力资源成本控制的思考！关于人力资源成本限制的思索！随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍旧没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和限制的意识，干脆影响企业的经济效益和竞争实力。本文试以针对人力资源的特点进行探讨，找出影响因素，从而有效地限制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。一、人力资源成本及构成(一)人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创建最佳的经济和社会效益，而取得、开发、
2、运用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。(二)人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为干脆成本和间接成本。干脆成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、运用成本、开发成本和保险成本等;间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。在经济迅猛发展的今日，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本限制都是攸关其健康发展、快速前进的不行避开的管理重点。二、人力资源成本限制观念随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集
3、中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与限制成为人们关注的热点。然而，我国仍旧有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的限制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严峻奢侈：(一)我国企业人力资源成本限制现状1.缺乏人力资源规划理念企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划相识不全面;忽视人力资源规划的价值，未能预料潜在的人力资源过剩或不足;缺乏有效的晋升规划，增大替代成本;企业外部环境改变快，规划滞后;补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源成本难以限
4、制。2.人才高消费现象表现为片面追求高学历现象成为时尚，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源奢侈。同时，高学历者必定希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“人口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创建的价值不符。3.人才凑合运用现象表现为须要高素养、高实力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等对学问、实力要求较高的岗位，实行凑合的方法，降低标准用有政策背景的员工或随意聘请，存在着“任人唯亲”，“忌闲妒能”现象，从而影响工作的质量和效率，同时，由于人岗不匹配导致一岗多人，
5、出现投人高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，特殊是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，素养偏低的现象，造成人力资源成本高企。(二)国外先进企业的人力资源成本观念1.戴尔公司的低成本观念基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，在人力资源配置上，严格划分岗位。以该公司的人力资源部为例，他们把人力资源管理部门划分为人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门，由人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，而人力资源“管理”部门则为事业部供应有效的专业支持，制定特地的人力资源战略，从人力资源角度来帮助事业部实现企业战略。部门岗位重置后，不但提高了工作效率，还精简了从事人力资源工作的人员。把以低
6、成本事先为导向的人力资源战略思想转变成现实可操作的措施，是该企业始终追求的目标，也是该企业立于不败之地的关键所在。2.丰田公司的人才选择观念日本的丰田公司在人才聘请上，致力找寻经验和价值观与公司文化相吻合的应聘者。丰田美国公司的总裁说：“我们须要的是能够自己进行思索的人，这些人有自己解决问题的实力;我们找寻的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”他们认为，优秀的要求是相对的，适合的要求是肯定的，没有最优秀，只有最适合。不同的企业有着不同的文化和价值观念，丰田公司努力找寻融于企业文化的人才，是他们留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。三、影响人力资源成本限制的因素与对应措施人力资源成本限
7、制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成果与效果，并以例外管理原则订正不利差异。广义的成本限制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本限制的主要因素有：(一)取得成本因素取得成本因素主要有聘请需求，包括聘请的人员数量和职位、对应的市场价格，以及聘请方式、流程等。其中聘请需求导致的选拔、录用、安置费及聘请过程费用属于可控成本;职位的市场价格等为不行控成本。限制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避开人才奢侈。二是选择最优聘请方式，能内部竞聘解决问题的不对外聘请，实施简洁协助业务外包
8、，以节约成本，调动现有员工的主动性。三是规范聘请流程，把所需职务、空缺职位数、拟采纳聘请方式、预算费用纳入安排，选择与企业聘请成本、聘请时间，以及所聘请人员和岗位要求相匹配的聘请方式，不偏面追求低成本或一掷千金。(二)开发成本因素开发成本因素主要是因培训耽搁工作而产生的机会成本等不行控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其限制重点是提高开发成本的运用效率。限制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合;坚持育人与用人相结合;坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格限
9、制培训组织费用，削减不必要的开支。三是促进培训效果转化，激励学员将所学新学问、新技能应用于实践，刚好分析、调查培训效果，总结胜利与不足。(三)运用成本因素运用成本因素包括维持成本、嘉奖成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要缘由。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不行控成本;后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。限制运用成本可从三方面着手：一是制定合理的薪酬安排，确保薪酬成本不会溢出。二是制定适合企业的薪酬战略，对核心人才实行市场领先战略，对一般管理层实行市场跟随战略，对一般性员工实行成本导向战
10、略。三是薪酬发放要发挥激励和制约的导向作用。(四)离职成本因素主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不行控因素造成，一部分是激励不够、公允感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。限制开发成本可从三方面着手：一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。三是以福利机制留住人才，依据不同层次人力资源的需求，以激起员工的最大热忱为限，并做到对内具有公允性，对外具有竞争力。四、限制人力资源成本的对
11、策(一)增加人力资源成本限制意识首先，要树立科学的人才观念，加大宣扬力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学相识，明确人力资源同样须要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的相识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简洁的少花钱、多办事的问题，须要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本限制意识，坚持合理引进和运用人才，避开人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把实力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才运用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。(二)制定科学的人力资源规划依据企业的发展战略和经营
12、管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预料，有效限制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效限制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一起先就能适合企业内各岗位的须要，避开造成额外的费用。(三)合理调整组织结构目前大多数企业应变更金字塔式的组织结构，削减中间层，推行扁平式的组织结构，避开机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必需设立的岗位，规定每个岗位应担当的工作责任;并且部门之
13、间、岗位之间必需连接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清楚、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才能，培育人才供应足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地削减员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。(四)加强薪酬管理一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可持续发展，并正确处理内部公允和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热忱，促进其关注企业的第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页