《20222022年参加团队管理拓展训练心得合集.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《20222022年参加团队管理拓展训练心得合集.docx（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、20222022年参加团队管理拓展训练心得合集 假如一个团队内部没有较多的良性竞争，包括：不同的产品竞争、不同的子团队竞争，这个团队的创建力肯定不高，但是执行力确定是很强的，比如：军队。但是对于一个企业，除了铁饭碗须要高执行力外，大多数公司应当更须要的是创建力。下面是由我为大家整理的2022年参与团队管理拓展训练心得合集，仅供参考，欢迎大家阅读。2022年参与团队管理拓展训练心得合集最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有太多的心得想和大家共享。首先，在团队管理中真正的领导首先应当体会到同伴的苦痛与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为
2、团队指明方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的欢乐。这样才能真正赢得团队的敬重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权运用最好的设备。而要考虑到下属和员工运用较差的设备时的不便和苦痛。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为须要独自沟通，又须要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的须要。其次，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一个简洁的评论损害的不只是一时的心情。假如内心对你心怀敬重，你这个笨字损害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的
3、员工和下属的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求须要裁掉一些员工的时候，首先应当留意的是发觉员工的优点，帮助他树立信念。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展供应一些有益的建议，或者举荐到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。第三，在团队管理中应当勇于共享。这里的共享不只是共享自己的信息和学问，更多状况下是要共享自己的感受。许多人认为自己作为领导的真正的实力是某种绝技。泄露了某种实力或者绝技就会威逼到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于共享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝技经过集体的才智变得更加强大。团队也会因为你的共享，而回馈更多的敬重。真正的领导的敬重是
4、从共享和帮助起先的，而不是从某某总的称谓起先的。第四，要赐予团队足够的理解和耐性。在现在的最先进的人力资源管理中，其中聘请环节搞得最困难。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经验不是那么顺当。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的缘由是想夫妻团聚或恋人相聚。或许团队的进步不是像我们想象的那么快，我们要真正去思索这个现状背后的缘由，赐予团队足够的耐性。第五，要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何安排自己
5、的工作。一般的团队都是每天一大早领导安排任务，今日张三干这件事，李四干另一件事，王五干最终一件事。一天结束后，领导为当天的工作做点评，结果谁做的好，表扬，谁做的不开痛批一顿。这样的管理结果就是领导每天都在想着明天支配员工做什么事。怎么考核。很明显，一个人的精力是有限的，当这个领导的下属超过6个人的时候，问题就出现了。因为他不能顾及到每个人的工作支配。所以没有被支配到的人就会心存侥幸，被支配到重任的人就会叫苦连天，埋怨老天不公。另一方面，员工面临的工作有事是会改变的。客户的临时变卦会让原有的工作安排变得无从下手。原先被派了任务的员工可能因为外部缘由工作任务变得不堪重负，也可能变得微乎其微。团队效
6、率之低下可想而知。我认为领导要花时间教员工自己学会自己安排自己的员工，学会以结果为导向考核自己的员工。自己安排自己的工作是一种实力。并非全部的员工有具备这种实力。为了团队的成效整体提升，为了团队的效率，作为领导要教会团队具备这样的实力，这是一个磨刀不误砍材工的举措。员工每天花一个小时做安排，看似奢侈时间，但是你却省去了为他们如何安排支配的时间，并且员工自己支配的安排一般自己都会努力实现。2022年参与团队管理拓展训练心得合集现代团队必需是特别特别有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。一、目标管理：首先、团队目标肯定要明确、要数字化、有安排有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管依据团队
7、的实际状况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员特性化条件为基础、引导成员制定比他平常成果高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。全部队员的任务目标总和要大于单次短期目标。二、技能培训：队员可分为两类：一是有阅历的、二是无阅历的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有阅历的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太情愿按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会快速下降，这样将会严峻影响其心态，甚
8、至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中刚好找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无阅历的员工、他们很听话先摆正心态再具体培训沟通技能，包括产品学问、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的.话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工探望客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。三、团队凝合力的营造：团队首先要调整心情达到巅峰状态，每个人都有舍命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终信任队员能够胜利，常常以胜利的字眼，确定的语气负相沟通；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成
9、目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将全部员工劲往一处使的号召力。四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工舍命就能完成的个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的立刻公开颁奖，是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人的特点是逃离苦痛。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的嘉奖，后必需逃离失去苦痛的竞争机制。员工间要常常召开员工胜利案例技能沟通会让胜利员工将胜利的阅历及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到阅历，让后进员工知道胜利并不难。2022年参与团队管理拓展训练心得合集笔者认为，在一个团队之中，成员之间通过相互信任而聚集到一
10、起，继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中，无论对每一位团队成员还是对整个团队而言，特别重要的一点就是求真务实。追求务实，就是要注意实际。做项目开发工作，不能脱离实际状况而盲目开发，其结果必定会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望，更有甚者，则会与项目初衷南辕北辙。这个注意实际，就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状，继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制，从实际动身开展工作。追求务实，就是要注意实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现，而是相对宽泛的项目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一系列过程。注意实现，就是要求我们能够在项目质量上
11、下功夫，严格把控好项目的质量关，尽可能地避开输出无效或无用的产品。追求务实，就是要注意实效。实效，这个概念对于项目团队而言是至关重要的，因为一个团队是否注意实效，会干脆或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的，这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的，项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质量，同样程序员如何做项目的代码实现也会影响项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法，便是从侧面反映了该程序员并没有很好地注意实效。注意实效，就是要求我们要努力遵循DRY（Donsquo;tRepeatYo
12、urself）原则，尽量运用正交性原则，留意每一个细微环节，多方面、多角度地看待问题，使我们所开发的系统变得更加敏捷、更易于理解、更易于调试、测试和维护。此外，无论是项目经理或负责人还是程序员，都不应当打肿脸充胖子，在项目开发过程中，对某些问题特殊是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不懂的问题而一时无法解决，请教旁人并不是什么难为情之事。许多时候，项目的目标和进度应当首当其冲，或许这个问题依靠自身的实力花费了两天解决了，但若刚好请教旁人（当然并不是说自身可以不寻求解决之道）或许不到两小时就解决了，这中间所产生的效益之差已经不言而喻。许多时候，我们要醒悟地相识到我们不是在搞探讨，而
13、是在开发项目。知之为知之，不知为不知，这种务实看法是值得举荐的。2022年参与团队管理拓展训练心得合集最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有太多的心得想和大家共享。首先，在团队管理中真正的领导首先应当体会到同伴的苦痛与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的欢乐。这样才能真正赢得团队的敬重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权运用最好的设备。而要考虑到下属和员工运用较差的设备时的不便和苦痛。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是
14、因为须要独自沟通，又须要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的须要。其次，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一个简洁的评论损害的不只是一时的心情。假如内心对你心怀敬重，你这个笨字损害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求须要裁掉一些员工的时候，首先应当留意的是发觉员工的优点，帮助他树立信念。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展供应一些有益的建议，或者举荐到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。第三，在团队管理中应当勇于共享。
15、这里的共享不只是共享自己的信息和学问，更多状况下是要共享自己的感受。许多人认为自己作为领导的真正的实力是某种绝技。泄露了某种实力或者绝技就会威逼到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于共享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝技经过集体的才智变得更加强大。团队也会因为你的共享，而回馈更多的敬重。真正的领导的敬重是从共享和帮助起先的，而不是从某某总的称谓起先的。第四，要赐予团队足够的理解和耐性。在现在的最先进的人力资源管理中，其中聘请环节搞得最困难。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工
16、的频繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经验不是那么顺当。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的缘由是想夫妻团聚或恋人相聚。或许团队的进步不是像我们想象的那么快，我们要真正去思索这个现状背后的缘由，赐予团队足够的耐性。第五，要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何安排自己的工作。一般的团队都是每天一大早领导安排任务，今日张三干这件事，李四干另一件事，王五干最终一件事。一天结束后，领导为当天的工作做点评，结果谁做的好，表扬，谁做的不开痛批一顿。这样的管理结果就是领导每天都在想着明天支配员工做什么事。怎么考核。很明显，一个人的精力是有限的，当这个领导的下
17、属超过6个人的时候，问题就出现了。因为他不能顾及到每个人的工作支配。所以没有被支配到的人就会心存侥幸，被支配到重任的人就会叫苦连天，埋怨老天不公。另一方面，员工面临的工作有事是会改变的。客户的临时变卦会让原有的工作安排变得无从下手。原先被派了任务的员工可能因为外部缘由工作任务变得不堪重负，也可能变得微乎其微。团队效率之低下可想而知。我认为领导要花时间教员工自己学会自己安排自己的员工，学会以结果为导向考核自己的员工。自己安排自己的工作是一种实力。并非全部的员工有具备这种实力。为了团队的成效整体提升，为了团队的效率，作为领导要教会团队具备这样的实力，这是一个磨刀不误砍材工的举措。员工每天花一个小时
18、做安排，看似奢侈时间，但是你却省去了为他们如何安排支配的时间，并且员工自己支配的安排一般自己都会努力实现来2022年参与团队管理拓展训练心得合集从单打独斗到并肩作战再到团体作战，踏上工作岗位一年来，笔者实现了这样的初级转变。笔者突然深深地感觉到，自身已然不是最初的独立战斗，而是逐步走向了团队合作，并且这种团队合作在项目开发过程中愈发凸显其重要性。笔者不才，愿在这里与各位挚友共享一下关于团队管理的一些心得体会，这归结起来涉及到以下五点：追求务实、有效沟通、适当激励、合理组织、激励创新。一、追求务实笔者认为，在一个团队之中，成员之间通过相互信任而聚集到一起，继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中
19、，无论对每一位团队成员还是对整个团队而言，特别重要的一点就是求真务实。追求务实，就是要注意实际。做项目开发工作，不能脱离实际状况而盲目开发，其结果必定会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望，更有甚者，则会与项目初衷南辕北辙。这个注意实际，就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状，继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制，从实际动身开展工作。追求务实，就是要注意实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现，而是相对宽泛的项目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一系列过程。注意实现，就是要求我们能够在项目质量上下功夫，严格把控好项目的质量关，尽可能地避开
20、输出无效或无用的产品。追求务实，就是要注意实效。实效，这个概念对于项目团队而言是至关重要的，因为一个团队是否注意实效，会干脆或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的，这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的，项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质量，同样程序员如何做项目的代码实现也会影响项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法，便是从侧面反映了该程序员并没有很好地注意实效。注意实效，就是要求我们要努力遵循DRY（Donsquo;t Repeat Yourself）原则，尽量运用正交性原则，
21、留意每一个细微环节，多方面、多角度地看待问题，使我们所开发的系统变得更加敏捷、更易于理解、更易于调试、测试和维护。此外，无论是项目经理或负责人还是程序员，都不应当打肿脸充胖子，在项目开发过程中，对某些问题特殊是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不懂的问题而一时无法解决，请教旁人并不是什么难为情之事。许多时候，项目的目标和进度应当首当其冲，或许这个问题依靠自身的实力花费了两天解决了，但若刚好请教旁人（当然并不是说自身可以不寻求解决之道）或许不到两小时就解决了，这中间所产生的效益之差已经不言而喻。许多时候，我们要醒悟地相识到我们不是在搞探讨，而是在开发项目。知之为知之，不知为不知，这
22、种务实看法是值得举荐的。二、有效沟通沟通从来都是团队开发中不行或缺的一个环节，而有效的沟通能够促进团队各项工作的顺当开展，继而提高团队生产力。那么，在一个团队工作当中，可以采纳哪些方式来确保团队沟通与沟通的顺畅呢?结合笔者的工作实际，除了团队成员之间的日常沟通与沟通，笔者主要关注在定期会议、问题探讨及白板文化三个方面。对于定期会议，通常是每天花10到20分钟的时间召集团队成员聚集在一起，就各自的工作状况作一个简洁的介绍，重点是关注出现的问题。当然，这个定期会议并不是死板的，若一切进展良好，那么就可以提早结束，而每一次的会议时长也是敏捷可变的。问题探讨经常是针对开发过程中一些较为重要的、关键的问
23、题而言。通过将团队成员组织在一起，要么以圆桌会议的形式针对问题绽开沟通探讨；要么围在白板前，通过白板进行沟通。白板文化是笔者特殊推崇的一种文化，因为在笔者看来，白板其实就是一个平台，它使得团队成员可以在该平台上自由地沟通思想。笔者在项目开发过程中遇到的诸多问题都是通过白板这个平台，要么得到了圆满的解决，要么获得了特别好的启发。在白板面前，没有凹凸等级之分，取而代之的是同等和自由。在这样的团队氛围的推动下，团队的整体作战实力得到了显著提高。三、适当激励激励，从来都不是一个过时的话题，恰恰相反，它是构成领导力不行或缺的一部分。对于一个团队而言，没有好的激励机制，更会干脆影响到团队整体效率的提升。而
24、对于一个团队的负责人，在适当的时机进行适当的激励，往往能够起到事半功倍的效果。阅读过卡耐基书籍的挚友都知道，真诚是其中一个值得关注的话题。用到团队中来，这点显得尤为重要，要取得他人的信任，首先自己要真诚待人，这种真诚待人应当是发自内心的，而不应当是虚伪的伎俩。学会了这点，就是在肯定程度上学会了怎样去激励他人。接着就是要供应帮助，当然这种帮助是指与工作相关的帮助。像笔者所在的团队，因团队扩容及项目开发须要，两个月前又新增了两名新同事，两名刚走出高校校内的新同事。虽说他们进入公司时进行了培训，但并未受过项目开发方面相关的培训。于是，帮助他们尽快成长的这个任务，笔者自是不能躲避之。因此，笔者与另外一
25、位相对资深的开发同事一道，依据他们的实际状况设计并制定了相对合理的安排，并在实际的工作中常常性地与这两位新同事沟通并供应若干帮助。到如今，这两位新同事已经可以胜任一部分的项目开发工作了。再者就是目标导向。对于一个团队而言，目标（包括最终目标和阶段性目标）是特别重要的。不仅如此，明确目标也是一种有效的激励机制。因为一个个的目标就构成了一幅幅蓝图，在团队里面，通过清楚地描述目标，就是向团队描述一幅清楚的蓝图，这会从思想层次、从精神层次对团队成员起到一种激励作用。当然，还包括物质层面的激励机制，只不过这与所在公司的政策会存在较多的关联，在这里不予探讨。四、合理组织组织，主要是针对团队的整体工作而言的
26、。这里所提到的组织是相对狭隘意义上的组织。详细而言，涉及到职责分工与边界划分、共同遵守的契约等方面。在一个团队之中，职责分工是首先要做好的一件事。职责分工不明确，必定会造成项目开发过程中诸多的交叉性，交叉性愈多，项目的风险就愈大。职责分工又会牵扯到项目边界的划分。假如项目边界定义不清楚，那么清楚明确的职责分工便无从谈起。这就要求项目团队能够依据实际的项目，醒悟地相识到以模块化或分层的思想或是其他可行的方式去合理地划分项目，并明确哪些模块是关键的以至于能够影响全局的，然后依据团队成员的特点，合理地进行分工。当然，在起先正式的团队开发之前，团队成员之间必需要有一个或多个契约供大家共同遵守。比如文档
27、规范、编码规范等等。这样做，不仅能够统一协调团队的开发工作，更为项目良好的可维护性奠定了基础。此外，对于团队的负责人，还必需要尽可能地争取更多的资源，服务于团队工作的顺当开展。除了上述的几点外，合理的组织当然应当包括团队内部会议、问题沟通与探讨等方面。不管如何，组织的最终目的都是为了能够进一步提升团队的整体作战实力，早日实现团队目标。五、激励创新创新是一个永恒的话题。在笔者看来，创新并不是要求我们肯定要运用一种前所未有的方式或方法去解决项目中遇到的种种问题。能如此做当然是好的，但假如能够从多种角度去思索问题，从多方面去解决问题，哪怕是已有的方式或方法，只要能够经过变更并胜利地应用于解决问题，也
28、应当被视为是一种创新。因为，在这个时候，我们的思维并不是陈旧的、死板的，而是游离于多种解决方案之中；因为我们时刻留意到了要变更，而变更正是创新的内涵之一。在一个团队之中，通过不断地学习、持续地改进，正是为创新供应了肯定的条件。许多时候，或许我们并不缺乏有新思维、新创意的团队成员，而是缺乏激发这种思维、创意的环境。因此，要时刻激励创新。正如前面提到的那样，白板文化是一种良性文化，是一个特别好的沟通平台，同时它又是一个激发创意的好地方。团队管理内涵之深、之广，并不是一两句话就能说清晰的，也不是一两篇文章就能讲明白的。以上所谈，均是笔者在实际工作中做团队管理建设时的一些临时性总结。虽谈不上什么阅历，
29、但只希望通过这样的总结，能够更好地帮助自身提高罢了，同时也真诚地希望各位挚友能够共享与此相关的好阅历、好想法。2022年参与团队管理拓展训练心得合集笔者认为，在一个团队之中，成员之间通过相互信任而聚集到一起，继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中，无论对每一位团队成员还是对整个团队而言，特别重要的一点就是求真务实。追求务实，就是要注意实际。做项目开发工作，不能脱离实际状况而盲目开发，其结果必定会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望，更有甚者，则会与项目初衷南辕北辙。这个注意实际，就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状，继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制，从实际动身
30、开展工作。追求务实，就是要注意实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现，而是相对宽泛的项目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一系列过程。注意实现，就是要求我们能够在项目质量上下功夫，严格把控好项目的质量关，尽可能地避开输出无效或无用的产品。追求务实，就是要注意实效。实效，这个概念对于项目团队而言是至关重要的，因为一个团队是否注意实效，会干脆或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的，这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的，项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质量，同样程序员如何做项目的代码实现也会影响
31、项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法，便是从侧面反映了该程序员并没有很好地注意实效。注意实效，就是要求我们要努力遵循DRY（DontRepeatYourself）原则，尽量运用正交性原则，留意每一个细微环节，多方面、多角度地看待问题，使我们所开发的系统变得更加敏捷、更易于理解、更易于调试、测试和维护。此外，无论是项目经理或负责人还是程序员，都不应当打肿脸充胖子，在项目开发过程中，对某些问题特殊是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不懂的问题而一时无法解决，请教旁人并不是什么难为情之事。许多时候，项目的目标和进度应当首当其冲，或许这个问题
32、依靠自身的实力花费了两天解决了，但若刚好请教旁人（当然并不是说自身可以不寻求解决之道）或许不到两小时就解决了，这中间所产生的效益之差已经不言而喻。许多时候，我们要醒悟地相识到我们不是在搞探讨，而是在开发项目。知之为知之，不知为不知，这种务实看法是值得举荐的。2022年参与团队管理拓展训练心得合集从单打独斗到并肩作战再到团体作战，踏上工作岗位一年来，笔者实现了这样的初级转变。笔者突然深深地感觉到，自身已然不是最初的独立战斗，而是逐步走向了团队合作，并且这种团队合作在项目开发过程中愈发凸显其重要性。笔者不才，愿在这里与各位挚友共享一下关于团队管理的一些心得体会，这归结起来涉及到以下五点：追求务实、
33、有效沟通、适当激励、合理组织、激励创新。一、追求务实笔者认为，在一个团队之中，成员之间通过相互信任而聚集到一起，继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中，无论对每一位团队成员还是对整个团队而言，特别重要的一点就是求真务实。追求务实，就是要注意实际。做项目开发工作，不能脱离实际状况而盲目开发，其结果必定会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望，更有甚者，则会与项目初衷南辕北辙。这个注意实际，就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状，继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制，从实际动身开展工作。追求务实，就是要注意实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现，而是相对宽泛的项
34、目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一系列过程。注意实现，就是要求我们能够在项目质量上下功夫，严格把控好项目的质量关，尽可能地避开输出无效或无用的产品。追求务实，就是要注意实效。实效，这个概念对于项目团队而言是至关重要的，因为一个团队是否注意实效，会干脆或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的，这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的，项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质量，同样程序员如何做项目的代码实现也会影响项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法，便是从侧面反
35、映了该程序员并没有很好地注意实效。注意实效，就是要求我们要努力遵循DRY原则，尽量运用正交性原则，留意每一个细微环节，多方面、多角度地看待问题，使我们所开发的系统变得更加敏捷、更易于理解、更易于调试、测试和维护。此外，无论是项目经理或负责人还是程序员，都不应当打肿脸充胖子，在项目开发过程中，对某些问题特殊是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不懂的问题而一时无法解决，请教旁人并不是什么难为情之事。许多时候，项目的目标和进度应当首当其冲，或许这个问题依靠自身的实力花费了两天解决了，但若刚好请教旁人（当然并不是说自身可以不寻求解决之道）或许不到两小时就解决了，这中间所产生的效益之差已经
36、不言而喻。许多时候，我们要醒悟地相识到我们不是在搞探讨，而是在开发项目。知之为知之，不知为不知，这种务实看法是值得举荐的。二、有效沟通沟通从来都是团队开发中不行或缺的一个环节，而有效的沟通能够促进团队各项工作的顺当开展，继而提高团队生产力。那么，在一个团队工作当中，可以采纳哪些方式来确保团队沟通与沟通的顺畅呢?结合笔者的工作实际，除了团队成员之间的日常沟通与沟通，笔者主要关注在定期会议、问题探讨及白板文化三个方面。对于定期会议，通常是每天花10到20分钟的时间召集团队成员聚集在一起，就各自的工作状况作一个简洁的介绍，重点是关注出现的问题。当然，这个定期会议并不是死板的，若一切进展良好，那么就可
37、以提早结束，而每一次的会议时长也是敏捷可变的。问题探讨经常是针对开发过程中一些较为重要的、关键的问题而言。通过将团队成员组织在一起，要么以圆桌会议的形式针对问题绽开沟通探讨；要么围在白板前，通过白板进行沟通。白板文化是笔者特殊推崇的一种文化，因为在笔者看来，白板其实就是一个平台，它使得团队成员可以在该平台上自由地沟通思想。笔者在项目开发过程中遇到的诸多问题都是通过白板这个平台，要么得到了圆满的解决，要么获得了特别好的启发。在白板面前，没有凹凸等级之分，取而代之的是同等和自由。在这样的团队氛围的推动下，团队的整体作战实力得到了显著提高。三、适当激励激励，从来都不是一个过时的话题，恰恰相反，它是构
38、成领导力不行或缺的一部分。对于一个团队而言，没有好的激励机制，更会干脆影响到团队整体效率的提升。而对于一个团队的负责人，在适当的时机进行适当的激励，往往能够起到事半功倍的效果。阅读过卡耐基书籍的挚友都知道，真诚是其中一个值得关注的话题。用到团队中来，这点显得尤为重要，要取得他人的信任，首先自己要真诚待人，这种真诚待人应当是发自内心的，而不应当是虚伪的伎俩。学会了这点，就是在肯定程度上学会了怎样去激励他人。接着就是要供应帮助，当然这种帮助是指与工作相关的帮助。像笔者所在的团队，因团队扩容及项目开发须要，两个月前又新增了两名新同事，两名刚走出高校校内的新同事。虽说他们进入公司时进行了培训，但并未受
39、过项目开发方面相关的培训。于是，帮助他们尽快成长的这个任务，笔者自是不能躲避之。因此，笔者与另外一位相对资深的开发同事一道，依据他们的实际状况设计并制定了相对合理的安排，并在实际的工作中常常性地与这两位新同事沟通并供应若干帮助。到如今，这两位新同事已经可以胜任一部分的项目开发工作了。再者就是目标导向。对于一个团队而言，目标（包括最终目标和阶段性目标）是特别重要的。不仅如此，明确目标也是一种有效的激励机制。因为一个个的目标就构成了一幅幅蓝图，在团队里面，通过清楚地描述目标，就是向团队描述一幅清楚的蓝图，这会从思想层次、从精神层次对团队成员起到一种激励作用。当然，还包括物质层面的激励机制，只不过这
40、与所在公司的政策会存在较多的关联，在这里不予探讨。四、合理组织组织，主要是针对团队的整体工作而言的。这里所提到的组织是相对狭隘意义上的组织。详细而言，涉及到职责分工与边界划分、共同遵守的契约等方面。在一个团队之中，职责分工是首先要做好的一件事。职责分工不明确，必定会造成项目开发过程中诸多的交叉性，交叉性愈多，项目的风险就愈大。职责分工又会牵扯到项目边界的划分。假如项目边界定义不清楚，那么清楚明确的职责分工便无从谈起。这就要求项目团队能够依据实际的项目，醒悟地相识到以模块化或分层的思想或是其他可行的方式去合理地划分项目，并明确哪些模块是关键的以至于能够影响全局的，然后依据团队成员的特点，合理地进
41、行分工。当然，在起先正式的团队开发之前，团队成员之间必需要有一个或多个契约供大家共同遵守。比如文档规范、编码规范等等。这样做，不仅能够统一协调团队的开发工作，更为项目良好的可维护性奠定了基础。此外，对于团队的负责人，还必需要尽可能地争取更多的资源，服务于团队工作的顺当开展。除了上述的几点外，合理的组织当然应当包括团队内部会议、问题沟通与探讨等方面。不管如何，组织的最终目的都是为了能够进一步提升团队的整体作战实力，早日实现团队目标。五、激励创新创新是一个永恒的话题。在笔者看来，创新并不是要求我们肯定要运用一种前所未有的方式或方法去解决项目中遇到的种种问题。能如此做当然是好的，但假如能够从多种角度
42、去思索问题，从多方面去解决问题，哪怕是已有的方式或方法，只要能够经过变更并胜利地应用于解决问题，也应当被视为是一种创新。因为，在这个时候，我们的思维并不是陈旧的、死板的，而是游离于多种解决方案之中；因为我们时刻留意到了要变更，而变更正是创新的内涵之一。在一个团队之中，通过不断地学习、持续地改进，正是为创新供应了肯定的条件。许多时候，或许我们并不缺乏有新思维、新创意的团队成员，而是缺乏激发这种思维、创意的环境。因此，要时刻激励创新。正如前面提到的那样，白板文化是一种良性文化，是一个特别好的沟通平台，同时它又是一个激发创意的好地方。团队管理内涵之深、之广，并不是一两句话就能说清晰的，也不是一两篇文
43、章就能讲明白的。以上所谈，均是笔者在实际工作中做团队管理建设时的一些临时性总结。虽谈不上什么阅历，但只希望通过这样的总结，能够更好地帮助自身提高罢了，同时也真诚地希望各位挚友能够共享与此相关的好阅历、好想法。2022年参与团队管理拓展训练心得合集销售队伍是步卒，他们分散在各个战场上，须要与各种其他的兵种协作作战，所以他们不但要单兵素养强，还须要有很强的帮助实力，很强的团队意识。各行各业的销售员或许有许多的不同，但是他们有特别多的共同点，这也是为啥虽然大家卖的产品不同，但是有许多的学问是相通的缘由。也就是说，销售这个领域其实是一门专业性比较强的活计，须要很强的销售技巧，这篇帖子不探讨如何做一个合
44、格的销售员，而是从另外的角度去谈下怎么做这些销售员的管理，以及怎么协调各个销售团队的问题。至于怎么做一个销售员，到时候有爱好，我单独拿一篇来写吧，另外，大家也可以到处去搜寻下，或者去书店看下，其实卖的最多的一类书籍之一就是，题目类似这样的书：最宏大的销售员、如何成为销售冠军等等，大家也可以去看看，有许多东西虽然是注水过的，但是朴实的阅历还是可以借鉴的。销售团队的管理，在我看来，就三个方面的事情特别之重要。那就是人事、财务、流程。当然，除了这三个方面外，其实做好销售团队的管理还须要许多的功夫，比如团队文化的建设呀，员工关怀呀，激励呀等等许多方面，但是，刚才说的这三块内容，是保证一个销售队伍协调发
45、展的三个柱子，特别重要。先说下人事，其实，销售团队有两部分人组成，一部分是一线的销售人员，另外一部分是管理这些销售员的本地的管理人员，其实也还有其他的类别啦，比如助理人员，财务人员等等。但是作为销售团队最重要的两类人就是刚才说的这两类，这两类人的人事特别重要。一线的销售人员的管理，虽然在各地的办事处或者分公司进行单独管理，但是他们也是在册的公司销售人员，他们的管控也很关键。有的公司，一线销售人员的任免在总部，也有更多的公司，一线销售人员的任免在各地分公司，都是有利有弊。总部任免呢，就会降低分公司管理的随意性，对于分公司的人事管理进行一些适当的监督，但是总部任免也有肯定问题，比如对当地的人员不了
46、解呀，对当事人处理看法不专业呀等等。分公司或者办事处管理呢，机动敏捷，但是对于分公司或者办事处的领导有更高的要求。不论是一线销售人员在总部任免，外派各地的方式，还是各地聘请、筛选、任免，对于一线人员的问题相对还比较简洁，其实难的更多的是对于销售团队的管理人员，他们分散在全国各地，但是他们手头有一帮人在做事，须要调用的资源许多，于是对他们的实力的要求甚高，分公司或者办事处的骨干人员肯定是总部任免并安排各地的，但是有个问题，或许许多老总都头疼，那就是干几年是否调动一下，或者说，是否怕他成了地头蛇，呵呵，这个问题，很麻烦的，有的公司认为，成了地头蛇没什么不好，他们在当地做事简单，也有的公司任务，成了
47、地头蛇简单滋生问题，要常常的调动，当然，这个问题暂且放一边，不论是轮岗还是始终放本地，最大的问题，其实是对于这些管理人员有效的培训，他们是总部与一线销售人员的上传下达者，是指向神经末梢的关键的中枢机构，对于他们的任免与管理，很重要。再说下财务，钱是销售队伍的资源，也是他们创建的营业额。有两条线特别特别重要，一条线是销售团队的工资，销售团队的日常经费；另外一条线就是他们的营业额，就是从他们手头进入公司的钱。当然，后者目前基本上问题不大，现在这个时代，已经离开了，现钱交易的时代，一般是一个合同，电子打账，钱基本上不从销售人员的手里走。所以，基本上就剩下了销售团队的工资以及日常经费。销售团队的工资，
48、同样的也会比较简洁，干脆打到他们的卡里就ok，剩下最头疼的钱就是日常经费以及活动经费了。许多公司要求分公司，或者销售员自己先垫了钱，然后回公司报销，这个问题，常常让各地分公司头大，销售员更是苦不堪言，从公司的角度来说，是限制了风险，但是从一线的战斗力来说，这样会极大的损害执行力，一线销售员资金有限，他们就算不是为了自己省钱，也没多少钱拿出来供公司来用。当然，也有许多的公司是先从公司借款，然后回来销账，这样是好了一些，但是立即就有了风险，这些钱去了哪里呢?最终以什么形式报销呢?有没有人虽然乱填发票来报销呢?等等问题，往往让总部头疼不已，资金管理往往成了一个分公司或者办事处的达摩克利斯之剑，动不动就让分公司老总走人了。这个问题很困难，须要审慎的处理才行。最终说下流程，一个销售团队有了人，也有了经费，那他们就须要做事来提升业绩了。他们要做的事情就是销售产品，但是做任何一件事情，任何人都会有自己的一套套路，假如全国每个省都有50个销售员，那就有32*50个做事的做法，那还不乱套啦。怎么解决这个问题呢?对于总部下放的任何任务或者指标，必需