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1、基层国有粮食企业改革调研报告一、国有粮食企业面临的主要问题(一)观念问题和相识上的误区对企业的现状相识不清。在基层企业“三老”问题基本解决后，“企业改革已基本结束”、“不需改”、“不想改”的意识和畏难心情在一些干部职工中仍较为严峻，这给基层粮食企业下一步产权制度改革工作带来肯定难度。其实，对现今的绝大多数国有独资、控股粮食企业而言，改革并不能说已经结束，很多合并、重组的企业购销体制、财务体制改了，企业经营管理体制还没有改，或没有实质上改，企业新的运行机制还没有建立起来，改革的目的还没有达到，目标还没有完成。(二)经营理念差、企业综合经营实力差、管理方法陈旧1、经营理念差。企业领导人的经营意识还
2、没有市场化、效益化我们的企业领导普遍还习惯于把收购当作任务来完成，重数量轻质量，重数量轻效益；部分企业领导片面认为粮食购销价格紧跟着市场走就是市场化意识，收购时以收得进为订价依据，销售时以销得出为订价依据，而不擅长依据市场趋势适时、适价、适量购销。2、企业综合经营实力差。粮食购销市场化改革，不仅变更了粮食市场环境，变更了粮食交易规则，也变更了市场主体间的关系。企业自身的某些先天条件亦在肯定程度上确定了企业的生存发展之路。粮食企业的综合经营实力在八十年头中期较为完备，曾通过附营业务有过一段旺盛，惋惜没有保持和发展，近年来经验几次改革之后，粮食企业综合经营实力几乎完全丢失。由于国有粮食加工业全部破
3、产，只有很少一部分企业有粮食加工和食品生产实力，企业在粮食经营上盈利实力低，在一些有民营粮食加工企业的地方，国有粮食企业收购非常困难，在竞争中处于劣势。3、管理方法陈旧。一是国有资产管理的问题。基层粮食企业是独立的企业法人，应当享有独立的自主经营权，但政企不分的现象并没有根除；企业的出资人是国家，但在粮食企业国有资产管理上，经常是企业越位，出资人不到位；粮食国有资产管理的主体模糊，管理措施和力度不够，不擅长资本运作。二是对企业管理层的管理上，激励和约束机制不健全，激励不到位，约束也不到位。对基层职工的全量化考核，造成企业员工与企业的全量化关系，而非利益共同体的关系，加上粮食经营有量大收购时间集
4、中、散装不易盘存的特点，管理又不到位，极易出现问题。三是国有粮食企业的核算方式、经营方式、管理方式导致经营成本、管理成本较高，既不能与成熟的现代大型企业竞争，也不能适应与简洁、低成本、短平快、少层次的民营、个体经营模式的竞争。(三)市场空间缩小粮食流通企业的生存和发展除了受宏观因素影响外，微观层面上的因素对企业的影口向更详细、更干脆。农村粮食消耗增加，商品粮的比例日益削减，粮食企业获得粮食资源相应削减，同业间的竞争越来越激烈，更不用说还有很多不同经济成分的经营主体不断进入粮食流通领域。政策性业务随着粮食市场的全面放开越来越少，已不足以维持一个企业的正常生存。由此看出，单就粮食购销业务而言，市场
5、空间在缩小。(四)人才流失企业的人力资源是企业生存和发展的保证。目前的国有粮食流通企业吸引人才的亮点很少，外面的高素养人才很难青睐这个行业，而很多原企业培育的，正值而立之年，又与企业有肯定感情的人才却大量流失，一方面是企业人才缺乏，另一方面是职工下岗失业。因此，留住现有人才，使人才有充分发挥的机会，并建立完善的培训机制便成了企业生存和发展至关重要的一环。(五)企业文化缺失一是企业外部形象受损，“国有粮食企业已经垮了”的传言快要变为公众的普遍认知。二是企业现有人员(包括管理层)对企业的生存和发展普遍缺乏信心。三是企业内部经营管理无序，且缺乏活力，导致企业工作效率低下。二、进一步推动国有粮食企业改
6、革(一)解放思想、更新观念很多国有粮食企业经验了多次改革，但始终没有触动企业的产权问题，效果并不志向，吃“两个大锅饭”的现象依旧没有根除。这些只能说明，思想解放程度不够，一些旧的思想观念仍旧有市场，必定对粮食流通体制改革缺乏深刻的相识和理解，在市场观念、企业运作机制等方面，不适应市场经济发展的要求。解放思想、更新观念又恒久是一个动态的过程，绝不能一劳永逸。要在不断深化改革过程中保持思想的不断进步，改革才能向深层次推动。(二)因地制宜、因企施策粮食企业产权制度改革，不能以减代改、以卖代改，而是要区分对待，实行不同的策略。对优势企业，应当在卸下包袱的同时，优先进行资金注入、优化和延长产业链，支持企
7、业持续发展，做大做强；对资质比较好，但经营规模比较小，业务单一的企业，可以实行企业职工内部竞买，也可以通过招商引资、联营参股、管理层收购等途径，实现产权分散或转让，降低国有产权比重，变更企业产权性质和结构，引进和激活企业机制；对资质较差、资产不良、不具备竞争实力的企业，应当全部退出国有资产，实行民营化改造。(三)体制转变与转换经营机制有机结合体制与机制是一个不行分割的整体，企业体制改革要以产权制度改革为突破口，企业实施深层次改革的同时，主动把工作重点放在转换企业内部经营机制上，达到标本兼治，既有适应生产力发展的新体制，又有敏捷的内部工作系统的运行机制，紧密地把职工与企业利益捆在一起。通过深化企
8、业内部改革，加强企业管理，调动职工经营管理的主动性，充分挖掘企业内在的发展潜力。在体制转变的同时，要主动根据现代企业制度，逐步建立起新的经营管理机制，并加以不断完善，逐步形成适应市场经济、适应企业自身发展的经营管理的新机制。(四)资产管理与资本运作有机结合（1)在县级粮食局下组建一个带有资产管理性质的国有独资公司，负责国有资产的管理和政策性粮食经营，接受政府托付负责国有资产的运营与管理，对独资、控股、参股企业行使国有出资人职能，确保债务不悬空，国有资产不流失。(2)对原有国有粮食企业进行涉及产权制度的撤并、重组和股份制改造，新组建公司制企业，建立比较到位的现代企业法人治理结构。(3)明确产权性
9、质，实行全部权和经营权分别的措施，实行风险抵押、租赁经营或净资产租赁经营。(4)对非产业用途的资产、闲置和对外租赁的资产、残缺资产、产权手续不完善的资产实行集中管理，通过出售、转让、拍卖、变更合同主体等方式理顺产权关系，加强资产管理。(五)构建企业文化，打牢发展后劲基层粮食企业构建企业文化的重点，一是重建企业精神，包含两个层面，内核是企业团队精神，外壳是企业社会形象；二是修复企业与员工的关系，企业与员工应当结为利益共同体，企业的整体素养与利益共同体的是否建立有很亲密的关联，它是影响企业生存和发展的重要因素；三是构建有特色、有效率的企业管理模式，它对企业的经营起着全方位的协调、规范作用，是提高企业内在素养的关键。第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页