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1、2022生产经理工作规划书【三篇】【第一篇】生产经理工作规划书20xx年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在20xx年内，我将带领生产系统的全体员工接着努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。1、整体工作思路：20xx年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必需做好以下几点：1）、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让全部人员都有一种不达目的誓不罢休的工作看法；2）
2、、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；4）、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织安排，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作3、20xx年工作措施及方法：1）、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得开心感，所以，在我管理的生产系统就应当加强教化培训，改善工作环境，供应给员工合理的薪资和福利，奖惩课件下载*公允，人事升迁任免公允合理，只有这样才能够激
3、发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会削减人员的流失；2）、做事的看法：我为什么不说做事的方法呢！足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话看法确定一切是的，无论做什么事，看法最重要，没有端正的看法，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必需现有主动的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求详细的工作方法，因为什么方法都可以胜利；3）、成本管理方面：20xx年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常运用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的运用必需有安排的运用，详细的考核方法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过20xx年1月份的生
4、产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个一百零一分点，特殊是本月生产的屋顶盒有三个范文网*批次超过了98%，出品率的凹凸最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的相识到了出品率的重要性，才能取得如此的成果，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我信任，只要抓住了重点限制的要点，生产系统的全体同仁在20xx年中确定能交给公司一份满足的答卷；4）、质量限制方面：a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培育、引进机制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作主动性和稳定
5、性；c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录（发生过程、造成损失、发生缘由分析、事故处理报告、事故纠偏措施等）；f、没有完善的质量周报、月报、年报（汇总生产过程质量状况、原材料质量状况、产成品及市场反馈质量状况等），技术部应当收集此类信息，并从公司实际请考虑，近努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率；g、对员工的培训须要再规范，编制培训安排、培训教材并跟踪培训效果；h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范；4）、平安方面：落实规章制度，严格平
6、安管理；平安来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹平安生产是每个公司常抓不懈的工作。a.要发挥车间平安小组及平安员的作用，不定期检查车间存在的平安隐患，发觉问题刚好解决，尤其对进出车间方面的管理制度要严格限制，对外来人员严禁入内，确需进入车间参观，需有专人陪伴，讲明应遵守的各项规章制度及留意事项；b.定期对员工进行质量平安、产品平安、设备平安、人员平安等平安方面的学问进行培训，使全体员工都有剧烈的平安意识，要教化和指导员工遵守操作规程，不违规操作；c.将各项平安责任落实到个人，与车间主任签订平安责任承包书，把平安工作落到实处；成果和荣誉代表这过去，接下来的日子还存在着许多的困难和挑战，我要接着加强自身
7、的业务和思想学习，不断提高学问水平和实践实力，改正错误和缺点，克服困难和不足，以更高的标准严格要求自己，不辜负领导的重托，通过自身努力，团结身边的全体同仁，圆满完成公司交给我们的各项任务。【其次篇】生产经理工作规划书做生产管理这么多年了，让我了解了管理就目的就是要让工作产生效益，让公司有效益产生。要让公司有效益产生就要对公司的人与事物了解。在这个效益产生的过程里去运用公司给与的资源来安排、组织、训练、限制和调整与持续的改进.大家都知道生产管理有六大目标1品质2成本3交期4效率5平安6士气。大家也知道做安排的时候要想到在什么时候、什么地方、用什么样的人、做什么样的事、如何把事情去做好、成本会如何
8、。同样也知道在分析生产问题上去想到人员，机器，物料，方法和环境。许多的事情大家都知道改如何去做，可是做的时候总拖泥带水，许多工厂都有个通病就是有事没人做，有人没事做，管事的没管到正题！虽然公司有许多的制度和方法，我认为这和安排的时间还有行动的时间有关，再一个就是没有经营起员工做事的责任心，难管？为什么会难管-我想这也和个人管理风格及思路有关！大部分员工做事都爱钱，没错，但是再高的工资也会有许多人不想做了-因为他们觉得在这里已经到了顶峰了。所以我认为员工一起先的工资不要给太高，而是过得去就可以，让后再逐步调整他们的工资。薪资架构在底薪和加班费上也可以分几个层次，然后看他们平常的工作表现由班组长申
9、请评加，我想这样会便利管理一点，也能让员工做起来有劲。包括设立绩效和年终奖，还有年功奖-就是服务满一年给他底薪加X元逐年递增。现在很劳动法规定涨工资了，可是还有好多的厂都没涨，包括象奋达科技那样的大厂-他们加班费周一到周日都是7.67元。什么样的好我们都为员工想好了，为他们去做了还是有问题，员工在我们在的时候表象得很好，不在的时候翻了天。再或者就对管理人员地话与动作根本不在乎-我坚决的信任这肯定是执行力的问题！那就是我们管理员工作放水.假如我进入公司后我将会运用实际的管理阅历及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有安排、引导、策略性培训
10、、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2-3个月。1、加强自我的时间管理，以自己的行动培育部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:上班前：应提前几分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日各部门运用备料状况及生产异样状况。上班后：早会（可保留）；确认各部门有无临时缺勤人员；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理上班中：检视各部门机器、工具是否正常运用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理；检视各部门有无依照生产安排之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪缘由改善；检视各部门有无人员工
11、作心情不稳定，应予帮助；检视各部门有无产品积累状况，应予刚好处理；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）抽查；生产环境随时保持流畅；检视各部门报表、图表。下班前：其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理；次日工作预做打算；应保留思索时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及平安事项；查看当日工作目标达成状况。3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。4、主动主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:产品产量方面、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产安排达成率等总体指标
12、的完成状况。附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量状况）、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行缘由分析。、产品质量方面、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成状况，附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映状况。）、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行缘由分析。、物料损耗方面、总结生产部总体的废品率指标完成状况。（列表细化分车间、分班组形式反映状况。）、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组
13、或产品进行缘由分析。、人员管理方面总结当月生产人员的任用状况，员工培训或重点工序员工的技能驾驭状况等。、设备管理方面、总结当月生产设备的运用、修理、维护和保养状况。、提报设备异样。二、以工作管理为核心，提高工作的执行力。1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以目标管理为导向，进行有效的沟通，不折不扣地根据规定的绩效标准去实现工作目标。、依据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到详细化、清楚化、可衡量、细微环节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报。、激励下属
14、自己设定目标，让每名员工，每位班组长自己制定工作目标和安排的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成状况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门领导充当老板，自己管理自己，变要我干为我要干。、加强公司经营安排和将来发展方向的宣扬，有安排地组织员工开展工作竞赛和比照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工找寻自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作安排发表看法时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和劝服把它变成个人目标的部分。、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标
15、实施的限制，定期举办上下左右之间的沟通会，促进合作，施加影响。、将改进工作列出具体的安排，督促各部门开展工作质量大探讨，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各部门。2、提高成本意识，加强生产过程成本限制。成本管理必需与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本限制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素根据事先拟定的标准严格加以监督，发觉偏差就刚好实行措施加以订正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。、制订成本标准：按不同产品、不
16、同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单（BOM）与工时定额表，实行定额限制。、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗状况，刚好汇报材料定额的合理性与操作中的奢侈状况。、各仓库管理员要依据生产吩咐单根据规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。、生产安排的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待奢侈及半成品奢侈不畅而引起的场地奢侈的限制。、加强工资费用的日常限制，各工序主管刚好对生产现场的工时定额、出勤率
17、、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的支配进行限制与监督。3、生产班组的质量管理品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和限制，才能保证产品质量来满意顾客的要求。为了达到这一目的，我们必需加强对产品的过程管理与限制，详细操作安排如下：、制度的建立：、依据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准；、依据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异样及生产制程管理制度，使品质异样处理有法可依。、建立工艺改进及合理化建议激励制度。、生产前打算：要求各工序管理人员及作业员在生产前肯定要做好生产打算，了解当天的生产任务，熟识所生产产品技术要求和工艺
18、要求；核对材料或上工序半成品是否符合要求；设备、工具是否正常。、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。、仔细做好7S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整齐、平安、有序的生产环境。、工艺纪律：严格根据工艺卡要求进行作业，对特别的技术要求仔细进行核对。、作好各种质量记录；严格按工艺卡及记录表单填报。、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，依据分析结果，制定相适应的订正预防措施。4、物料管理、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，依据物料定额按物料领发制度领
19、发料，限制物料的运用，杜绝奢侈。、建立物料申购与库存管理制度，加强选购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前打算、产中限制、产后检查，防止错用、误用。、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。、加强存货调整作业，对呆料、废料进行刚好处置。5、设备管理、全面推行设备点检保全管理，实行设备三定管理，即设备定号、管理定组、保养定人，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，依据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到运用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组
20、为单位，把全组的设备编为一组，班（组）长对小组全部设备工具的保管、运用和维护保养负全面的责任。、制定设备、工具修理管理制度，依据运用年限及工具、设备性质确定修理责任的担当比例，提高员工对工具，设备的运用与维护的责任心。6、例会管理会议是一个有组织、有目的、有安排、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以安排在生产系统中将组建起：、每日车间早会；、每周厂部早会；、生产例会；、品质例会；、产、销、品质部门沟通会；、每月工作总结及下月工作安排报告会等例会制度。7、7S现场管理工作的推行7S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚
21、持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满足的效果，必需大力促进7S活动活动的推行。、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的详细工作职责。、拟定工作安排：、进行日程安排；、进行资料收集；、制定7S活动实施方法。、开展7S推行造势活动、说明与教化；、组织管理人员7S培训；、组织委员会人员进行培训；、试行7S活动：、前期作业打算；、评鉴检讨。、实施7S活动导入及查核。三、以人员管理为保障、提高领导力。1、员工激励：、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热忱和内在潜力，把员工的才智、实力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创建、去革新。、用竞争的方法来
22、激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工供应必要的培训，从自身做起。、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。2、员工培训、依据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训安排。、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。、主动开展岗位技能培训，使员工了解岗位学问，驾驭工作所需的工作技能。、让员工熟识前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料运用要求。3、加强团队建设，增加企业凝合力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增
23、加，削减奢侈，荣誉感强，做事有整体观念。、配备坚毅有力的领导班子。领导人坚毅有力，成员才有归属感，团队才有凝合、制定共同的安排目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。、培育齐心合力，共同承受外部压力的精神。、在团队内部实行嘉奖制度，培育团队成员的情感和期望。、开展团队文化消遣活动，使团队精神生活充溢，增加团队的吸引力和归属感。、提高经济效益，努力搞好员工福利。、限制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、激励人、影响人、教化人。、汲取员工参加团队决策，让员工体现出参加感和成就感。、不要让企业的缺点影响团队，发觉问题之后，刚好找出问题的根源，通过肯定的渠道去解决。【第三篇】生产经理工作规划书假如我进
24、入公司后我将会运用实际的管理阅历及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有安排、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：23个月。1、加强自我的时间管理，以自己的行动培育部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:上班前：应提前几分钟到厂;先检视部门环境卫生;查看当日各部门运用备料状况及生产异样状况。上班后：早会(可保留);确认各部门有无临时缺勤人员;有否新入职人员，工作指导;人员服饰、仪容管理上班中：检视各部门机器、工具是否正常运用及保养;检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理;检视各部
25、门有无依照生产安排之进度进行作业;查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业;制程中，检视产品品质;对不良品查看，并追踪缘由改善;检视各部门有无人员工作心情不稳定，应予帮助;检视各部门有无产品积累状况，应予刚好处理;随时4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)抽查;生产环境随时保持流畅;检视各部门报表、图表。下班前：其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理;次日工作预做打算;应保留思索时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作);下班前应检视各部门内工作环境及平安事项;查看当日工作目标达成状况。3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即
26、定的工作任务。4、主动主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:产品产量方面、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产安排达成率等总体指标的完成状况。附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量状况)、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行缘由分析。、产品质量方面、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成状况，附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映状况。)、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行缘由分析。、物料损耗方面、
27、总结生产部总体的废品率指标完成状况。(列表细化分车间、分班组形式反映状况。)、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行缘由分析。、人员管理方面总结当月生产人员的任用状况，员工培训或重点工序员工的技能驾驭状况等。、设备管理方面、总结当月生产设备的运用、修理、维护和保养状况。、提报设备异样。二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地根据规定的绩效标准去实现工作目标。、依据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链
28、锁与量化，并用数据与表格来体现，做到详细化、清楚化、可衡量、细微环节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报。、激励下属自己设定目标，让每名员工，每位班组长自己制定工作目标和安排的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成状况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门领导充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。、加强公司经营安排和将来发展方向的宣扬，有安排地组织员工开展工作竞赛和比照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工找寻自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作安排发
29、表看法时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和劝服把它变成个人目标的部分。、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的限制，定期举办上下左右之间的沟通会，促进合作，施加影响。、将改进工作列出具体的安排，督促各部门开展工作质量大探讨，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各部门，工作安排生产经理工作安排2、提高成本意识，加强生产过程成本限制。成本管理必需与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本限制，就是在产品
30、的制造过程中，对成本形成的各种因素根据事先拟定的标准严格加以监督，发觉偏差就刚好实行措施加以订正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。、制订成本标准：按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单(BOM)与工时定额表，实行定额限制。、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗状况，刚好汇报材料定额的合理性与操作中的奢侈状况。、各仓库要依据生产吩咐单根据规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退
31、料等制度的执行。、生产安排的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待奢侈及半成品奢侈不畅而引起的场地奢侈的限制。、加强工资费用的日常限制，各工序主管刚好对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的支配进行限制与监督。3、生产班组的质量管理品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和限制，才能保证产品质量来满意顾客的要求。为了达到这一目的，我们必需加强对产品的过程管理与限制，详细操作安排如下：、制度的建立：、依据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准;、依据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异样及生产制程管
32、理制度，使品质异样处理有法可依。、建立工艺改进及合理化建议激励制度。、生产前打算：要求各工序管理人员及作业员在生产前肯定要做好生产打算，了解当天的生产任务，熟识所生产产品技术要求和工艺要求;核对材料或上工序半成品是否符合要求;设备、工具是否正常。、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。、仔细做好7S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整齐、平安、有序的生产环境。、工艺纪律：严格根据工艺卡要求进行作业，对特别的技术要求仔细进行核对。、作好各种质量记录;严格按工艺卡及记录表单填报。、加强品质管理方法的运用，将柏拉
33、图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，依据分析结果，制定相适应的订正预防措施。4、物料管理、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，依据物料定额按物料领发制度领发料，限制物料的运用，杜绝奢侈。、建立物料申购与库存管理制度，加强选购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前打算、产中限制、产后检查，防止错用、误用。、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。、加强存货调整作业，对呆料、废料进行刚好处置。5、设备管理、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人
34、”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，依据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到运用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班(组)长对小组全部设备工具的保管、运用和维护保养负全面的责任。、制定设备、工具修理管理制度，依据运用年限及工具、设备性质确定修理责任的担当比例，提高员工对工具，设备的运用与维护的责任心。6、例会管理会议是一个有组织、有目的、有安排、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策化、科学化的重要工具，所以安排在生产系统中将组建起：、每日车间
35、早会;、每周厂部早会;、生产例会;、品质例会;、产、销、品质部门沟通会;、每月工作总结及下月工作安排报告会等例会制度。7、7S现场管理工作的推行7S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满足的效果，必需大力促进“7S活动”活动的推行。、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的详细工作职责。、拟定工作安排：、进行日程安排;、进行资料收集;、制定7S活动实施方法。、开展7S推行造势活动、说明与教化;、组织管理人员7S培训;、组织委员会人员进行培训;、试行7S活动：、前期作业打算;、评鉴检讨。、实施7S活动导入及查核
36、。三、以“人员管理”为保障、提高领导力。1、员工激励：、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热忱和内在潜力，把员工的才智、实力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创建、去革新。、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞眩、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工供应必要的培训，从自身做起。、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的。2、员工培训、依据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训安排。、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。、主动开展岗位技能培训，使员工了解岗位学问，驾驭工作所
37、需的工作技能。、让员工熟识前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料运用要求。3、加强团队建设，增加企业凝合力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处，办事有效率;成本观念增加，削减奢侈，荣誉感强，做事有整体观念。、配备坚毅有力的领导班子。领导人坚毅有力，成员才有归属感，团队才有凝合、制定共同的安排目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。、培育齐心合力，共同承受外部压力的精神。、在团队内部实行嘉奖制度，培育团队成员的情感和期望。、开展团队文化消遣活动，使团队精神生活充溢，增加团队的吸引力和归属感。、提高经济效益，努力搞好员工福利。、限制团队，利用健康正确的来感染人、激励人、影响人、教
38、化人。、汲取员工参加团队决策，让员工体现出参加感和成就感。、不要让企业的缺点影响团队，发觉问题之后，刚好找出问题的根源，通过肯定的渠道去解决。以上工作安排只是平常工作上的一个目标方向的指引，详细具体策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行详细的安排制定与推行。第一个月完成：1我入职第一天将对公司各部人员进行一个职权及特长了解2对设备性能进行了解3找出公司现在生产运行中的障碍4对公司薪酬架构进行调整5对公司管理人员进行职权定位并文字公告6了解公司合作伙伴7制定好整套生产管理表单及规范其次个月初步接手并运行生产管理方案1连续带动班组会议2监督指导管理人员及作业员进行本职工作3逐步完成对生产过程协调及完善4对生产体系运行细微环节进行评估考核5改进体系运作弊端第三个月完持续改进与巩固生产运行体系1完成个人职能单独管理2完成在职人员团队建设教化3疏通管理障碍4稳定生产局面第33页 共33页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页