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1、2022年华为公司的评价华为公司的评价篇一 狼是一种让人畏惧、厌烦的动物，极少有人情愿与狼同日而语，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。 在业界，华为遐尔著名，就连对手也要敬畏三分。特殊是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神奇，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2022年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化原委有什么样的竞争魔力。 华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业
2、早已无影无踪，但它以盛气凌人之势快速发展成了该领域的强者，凭的就是狼坚韧的生存实力。 有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。假如这个比方贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。 华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中胜利的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不行思议的力气，所以企业要发展就是须要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的改变，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必定会有挫败，因而想获得将来的成功，必需
3、要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的胜利是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。 在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存实力，剧烈地渴望成功，执着地追求目标，运用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。 华为在跨国公司占尽优势的状况下，依旧不断成长，因为它更有胜利的欲望，更执着地追求发展，采纳市场中尽可能有效的战术，经常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命
4、的角色，运用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。 对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力气向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对成功有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不肯定是最好的，但是肯定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。探讨人员勤勤恳恳、埋头苦干，不胆怯冷凳子要坐十年，坚持从点点滴滴做起，探讨问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。 狼性是企业文化特性的浓缩，华为
5、非常重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 一切工业产品都是人类才智创建的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含学问、技术、管理、情操也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为提倡以爱祖国、爱人民、爱公司为主导的企业文化，包含了四个重要方面： 1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中
6、，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。 2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭华蜜而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热忱。 3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人同等，不搞特权;胜利是集体共同共享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。 4、华为基本法。华为基本法的起草工作起先于1996年初，是华为企业文化的详细再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
7、华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特殊是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必需在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了好用、有效的特别竞争力。 华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的安排。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求胜利的精神动力。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的幻想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财宝是仔细负责和管理有效的员工;广泛汲取世界电子信息领域的最新探讨成果，使产品独立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝合力的源
8、泉，责随意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主见在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，确定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。 价值的安排部分，承认员工劳动成果的价值，实行合适的安排方法，效率优先、兼顾公允、可持续发展的安排原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力
9、的核心内容，清楚地勾画出核心实力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实状况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。 人才激励制度 华为的技术实力发展迅猛，华为的销售实力盛气凌人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。 2、建立内部劳动市场，允许和激励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，
10、促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发觉和开发员工潜能。 3、高工资。 4、供应持续的开发培训 5、公允竞争，不唯学历，注意实际才能 6、客观公正的考评。 7、学问资本化、学问职权化。 在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了华为的冬天和北国之春两篇充溢忧患意识的文章。 华为始终是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告稀奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能珍贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充溢着对生存的警惕。这种危机感，是狼
11、性企业文化的延长。 华为公司的评价篇二 1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应当是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2022年左右更是起先了所谓海量聘请，优秀高校的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。 2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为确定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套特别刺激的期权激励安排，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。 3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特殊是当一个企业一年新招几千名
12、本科生的时候，必需要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本领，消化的好才是：)其实华为政策里没有海量聘请海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培育过的人都很有价值。 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础非常独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分别、懂业务的HR。 人力资源委员会 华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五
13、级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公允的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公允的;但犹如这个故事所表现的，它同时也要听从华为的另一个关键原则：从贤不从众。 行政与业务关系分别 华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是行政与业务关系分别。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门干脆负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部干脆领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更
14、好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是上面的要求，工作就很难落到实处。另外一个缘由是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。 懂业务的HR 什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应当是本系统的二把手，也就是一把手管业务，二把手管干部。其次，人力资源者必需懂业务，必需沉到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴事实上，目前流行全国的战略伙伴观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做询问时就已经提出了。 人力资源机构 华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分别的基础上，简洁的说就四个字：选
15、育用留。没用顿号?的确没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个选字，就贯穿了聘请、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个留字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上掠夺毕业生的聘请策略华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得! 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很简单理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便起先发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括聘请调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门
16、都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。 公允与效率之源考核薪酬处 和其他许多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 高薪策略：源自企业家精神的高效手段 在华为工作标记着高额收入。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届高校生的标准，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2022年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。 本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家
17、精神。华为基本法第六十九条：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。一位评论家说：任正非驾驭了学问经济时代的一个根本的东西，那就是价值共享，要敢于与他人共享财宝和事业的价值。 高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是钱。工作与生活紧密不行分，假如员工为生活担忧得多一些，工作上专心就肯定削减。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。 员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理
18、的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显改变。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避开了人才流失带来的损失。华为人虽然流淌性也大，但往往是出去创业，很少是被挖走的! 员工持股安排：知本主义 华为很早便实施员工内部持股安排。一个刚刚毕业，一无全部的高校生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合确定的。在华为看来，学问能产生巨大的增殖价值，让员工通过学问获得资本，可以极大地激励和凝合员工，这就是知本主义的涵义。 2022年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥
19、了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。假如新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的学问和实力，在华为，知本能够转化为资本。 绩效考核：优劣分明，持续改进 高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公允性，考核不行或缺，它是重要的酬劳确定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与酬劳管理二位一体，他们的一个信念是：决不让
20、雷锋吃亏。 华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与酬劳安排系统要保证使这种奉献得到合理的回报。 另一个信念则是：通过5%的落后分子促进全体员工努力前进。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必需有狼的出现。也就必需有被狼吃掉的个体! 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 华为绝大多数员工是情愿负责和情愿合作的，是高度自尊和有剧烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 工作看法和工作
21、实力应当体现在工作绩效的改进上。 失败铺就胜利，但重犯同样的错误是不应当的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成果就是管理者的成果。 员工和干部的考评，是根据明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作看法、工作实力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作看法和工作实力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为酬劳服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 员工职业化实力助推器任职资格管理部 1998年，任职资格管理的第一个使命，是
22、解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化实力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是高校本科毕业的，一起先进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书似乎就是打杂，便不想做了但他们的职业实力事实上并没有提高。后来人力资源部便起先探究秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化 水平就体现在这样的细微环节中。资格体系做好后，秘书们最终明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省
23、下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。 秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格探讨小组，每组三人，起先制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，探讨小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样探望客户，怎样谈判，最终订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。 为了使员工不断提高自身工作实力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以依据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。 华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不行
24、思议，其实顺理成章。很多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知现有和应有的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，须要提高的实力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持协作，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。 到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬安排体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。 这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不肯定具有必定的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简洁标记。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。 人与岗位的匹
25、配聘请调配部 大量进人，大量出人是华为的特点好像也是许多聘请草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区分。华为进人多，是集中优势力气压倒对手的狼群方针的体现，详细的聘请过程特别严谨。 华为在聘请和录用中，注意人的素养、潜能、品行、学历和阅历。根据双向选择的原则，在人才运用、培育与发展上，供应客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证聘请质量，公司针对主要的岗位建立素养模型，对素养模型中的主要素养进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和精确性。有了标准，还得有执
26、行标准的人才行。华为建立了面试资格人管理制度，对全部的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。 人才进来后，会不断流淌，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工发配各地。 一位华为的工程师在文章里写道：我们起先都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层后来最终明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。另一位员工感言：在华为的短短4年，我得到了不可思议的丰富经验，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不行能的。华为的人员调配致力于熬炼
27、优秀者，搅活沉淀层。 狼群训练营员工培训中心 事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就起先渐渐形成了。 员工培训中心特地做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为特别重视校内聘请，因为应届毕业生有自己自然的优势：充溢活力、充溢激情、简单培育，很快就能成为公司的骨干力气。华为1997年聘请应届生700人，1998年为2022人，1999年为4000人，到2022年竟达近7000人。关于华为圈人的气概，业内流传了一个传闻，华为到一个知名高校，便说出这样的狂语：工科硕士探讨生全要，本科的前十名也全要。 华为的洗脑是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着高校生桀骜特性的新员工，如何就变成了像是一个
28、模子出来的华为人呢? 新生入职起先接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教化等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过一般员工和高层领导多次现身说法，让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式。让员工成为一个正直、诚 实的人，一个有大事业的人。 下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理起先，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到用户服务前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。 进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD
29、，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此协助沟通，被支配到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会依据不同的岗位接受不同的考验。 在整个培训过程中，新人几乎一年内白吃白喝，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人洗脑。 华为公司的评价篇三 按华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。2022年，华为的合同销售达462亿元人民币，有员工22022多人。今年4月28日，中共广东省委中心组第十六期报告会邀请华为公司领导作华为公司的核心价值观的专题报告。依据集团公司领导看法，现摘录这篇报告的有关内容，以供学习参考。 王亚非同志建议集团公司员工能仔细学习，细细领悟：
30、华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。 出版集团公司的核心价值应当是什么?这是全公司上下都应当为之深思的问题。 我们认为，出版集团的核心价值应当是适应市场，创建市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。 适应市场就是捕获市场动向，倾听客户教化厅要求，适应市场改变，扩大教材市场占有率。 服务市场就是满意市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满意读者。 创建市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展和延长已有文化产业链、价值链，从而创建更大的市场空间。 企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售等详细问题，它是通过人的问题来解决
31、企业所面对的经营问题。华为公司的最大胜利就是从核心价值观动身，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套任人选才模式。 华为人力资源管理模式里，没有资格、学历的地位，甚至素养、实力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经验艰苦的上甘岭式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道;从个人的角度上，我们应当引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有暖和，我们人人都要爱惜这个家，在这个家里开心生活，
32、努力工作。 华为的使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的幻想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。 客户是我们生存的惟一理由!既然确定企业生死攸关的是客户，供应企业生存价值的是客户，企业就必需为客户服务。 现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得许久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。 华为的经营之道 华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的
33、需求，技术只是一个工具。新技术肯定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是非常重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会胜利。假如没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。 华为紧紧围围着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。 基于客户需求导向的组织建设。 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发 决策。 在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本， 可服务性，可用性及可创建性。 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工聘请、选拔、培训教化和考核评
34、价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培育的素养模型，固化到聘请面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲谁杀死了合同这个案例，因为全部的细微环节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注意人才选拔，但是名牌高校前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在许多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。 基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。 华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设
35、。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。 华为的用人之道 华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担当各级部门的一把手。 那些责任结果不好，但是素养很好的人也不能提拔为干部，肯定要让他去做最基层的工作。华为认为，他们上台以后可能会造成虚假旺盛，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙得昏天黑地，一个项目结果都出不来，团队没有战斗力。不能让他们去做管理工作，他们要转为一般岗位通过做详细工作，把好的素养转变为好的实力和实现责任结果。就是说， 你本领再大，实力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素养很高。人们往往把素养理解成认知实力，看重他博士、博
36、士后或者硕士学历，强调的是品德和工作实力，就是贡献和结果。 对于那些责任结果不好、素养也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为高校进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会;最终面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就舍命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。 层层挤压，相互促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的旺盛。 华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，假
37、如评价以后有领导风范，又有团队管理实力，为什么不能当干部。你能够担当这个职务才能用你。 学历是重要的但不是唯一的，华为在全部干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任实力高的，素养还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素养，多供应一些培训机会给责任实力好的人，但是老是不能提高素养的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。 我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成果的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要撤职，主管被撤职的部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担当各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是醒悟的
38、目标方向、实现目标的管理节奏、高的素养和团队感召力。激励机关干部到一线特殊是海外一线和海外艰苦地区工作，嘉奖向一线倾斜，激励大幅度向海外艰苦地区倾斜;激励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;激励干部向国际化、职业化转变。 华为确定的干部任职标准，从品德、素养、行为、技能、绩效到阅历各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。假如不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培育选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户
39、导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上 ，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为变更命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的;有长期的、短期的，也有静默无闻的，甚至被误会的。华为给员工的酬劳是以他贡献的大小和任职实力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部公关做得好支付任何酬劳。认知不能必需要看看法、要看贡献、要看潜力。干部培育选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的实力。 在国际化的发展过程中，我们提倡在上甘岭培育各级干部。要把那些具有高尚
40、的道德情操，脱离低级趣味的员工;对公司忠诚，有剧烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职实力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于担当责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关切女干部的培育和成长，我们对每一级干部的培育都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素养和团队感召力的干部，目标方向清楚、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培育为我们的各级接班人。 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作阅历的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干
41、部和员工的思想品德教化、诚信教化，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的肯定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职实力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。 华为在每个干部任命之后还有个适应期，支配导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为实行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有推翻权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事务过程行为评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述
42、职。 对于干部关键事务过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事务以及在关键事务里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事务或者有意让你在一些关键事务中去熬炼，在熬炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事务过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是干脆挂钩的。 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或赐予撤职;年度各级主管完成差的最终10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地撤职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事务过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培育和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。 第25页 共25页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页