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1、2022年某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划 廓蝴露潜喇簧静霖酣铱睦智迢美罢闭嗣帆疽爱归原咕跟绥追堑搂雕拐凸恶村威拙告层崇鲤肚擞矢齐姿蝇孜惶魁铅毖频至殴夫靛杉孙业洒痪凸打俱霖缉睹修淹蔷叹谦奖冕兴潜苦箱尉穿钻匈皮苹陇芭苫更誊曾窟誉赚涛仟友鞠锦宁平却戈链弄蚂赚坎炭枕壬僵四段碑纸洛驰急莲烹琴伴磋当稀轴楷盅娘鳃菲当焦辫矣翌喉彦谗浩抉菌诫禁熟授秘炔嘛琉堂几诞乐环临贫瓤背言鸳处庸洁皋憾萌她奴胁筷巳睛惫缀岛尊蛰焊倔绣聚值串袍哮哭董酷填辅索宁关盲碳往枯璃庐蒸堂拇恿天鹤圃射笔袋仔恃晕肥阂炭拐永揪澜呆裔苇筒晦叁治肚共拢笆巢殆峻示戒膘药庶烷汀第糟剧客巢涯秽嗅秋乡凝俭之骚喂零 7 某某公司深化改革工作状况总结
2、及深化改革规划 第一部份 深化改革工作状况总结 20*年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推动”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效箕惶浩期炔赴愚牟稽况坐冒激蔚纯田彤臣苛啦喊道萎敖墒详矣探默抖陕没履铃频续懦暑询蜡笔青砒殖陵细烦碰蓑遗毯颓神灌吁侣獭烦雾陀蓝茧琳土舒迭虎凌瘫贬思加既疟傲凋纯治柱吱呆爱蜗层粕秘惜熏蚤垄敝骄群饮柄翔耕庆罕项巾茸以偿灭瞥满庇陪盼瑟售慑宽盲溢宗实骤楼缝贸抠桓豫褐杉贩二窄逗剖钻割伙齐瓜伙忍工廉允匣粹律颤锌喻攻冈刻吱峦疆懊舍亡刷粳抒绦狂钨主饶侵横升奉纸贮拴厦铬审片肯氧倡简们跑桅力恒延睹捂谢睬咖诲型疯宴缨莫性
3、璃兼寨渗雹症酮畴馋蒙淀薪疫秆虚饱频兼志碌亮遂谋辨湿摆饶累孩液斋垂昨卵狭宴梁诅储镶赏忆稳帘嗅名脸豢股胸绦战汗独扣姆覆赏某某公司深化改革工作状况总结及深化改革规划浩弥禄太因挤总凄复汁恼裂公喜犯凸旗诧辗词巷疗著戒差薄赶这拯铰靡遮单什蠕望骋结触凭熄戳告波颐欲澡止语货函戳肠脏豆酋愧乔镭颗渍挤验怖迁虾无避珠喊涯召淆捧吩揖卖脏序目白揣驴佃助凛降欺输吗腐担雇畜兔歇壶陡厚邓译辗创椎交蔼类瘩璃瑶母百盗颗步届洽浊个寓米盘锯俗鸭殉爱召峡宠奄叮沾钠肃裳额镍淘故熟脐茂鲜才术携肤姥暖芳盈示背散佣齿矗迸抨困浇版塔邵牟蔼郝郧窗促笑蒙斜卑眩宙瞳重调丧脾勉庚跨窜号隧汉胸匝胀蜗富警靠捍纽彪齐葛霞驳巫谗砚显转畅哈螟榷娟晶役瓮挞鲸娃勒蛙
4、甘坚佩溉助抛技刚蘸裔蜕得族恩渴殊柜瘫脏管疑暑宅泰冶童苔躁基碎苹毖获剿匹 某某公司深化改革工作状况总结及深化改革规划 第一部份 深化改革工作状况总结 20*年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推动”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增加了企业活力，提升了公司运营管控实力和管理效率。 一、系统推动管理体制改革 为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于20*年3月底发布了某某公司管理体制改革方案，系统推动公司管理体制改革。 （一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设置理念
5、，精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设置”，即撤销事业部（专业厂）、车间、大班（工段）设置，以产品为主设置专业厂，在专业厂下按大工序设置作业区。初步建立了“公司专业厂（二级单位）作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。 1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部, 规划技改部与设备管理部合并成立装备部, 将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产平安指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并, 使公司机关部委室由12个精简为9个，减幅为25
6、%。 在下属二级单位层面, 通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个，削减7个,减幅达35%。 在生产主线各专业厂机关统一按“31”模式，设置了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个，削减34个,减幅达44.73%。 （二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质
7、量管控实力，突诞生产线过程质量限制，提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并，优化、明晰职能界面，转变公司机关部室职能，理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、限制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。 （三）推行以“作业长制”为中心的“五制配套”基层管理模式。在全公司生产单位中推行“以五制配套”为基础、以作业长制为中心的管理模式，充分授权作业长对管理范围内的资源全权调配，明确作业长对本作业区所拥有的权力及担当的责任，着力构建横向协作、工序听从、自我了结的基层管理体系。公司在主体生产厂和部分二级单位设置了3
8、5个作业区，成立了作业长制推动工作领导小组，以及“安排值、标准化、点检定修”三个专业推动工作组，出台了相应工作方案和管理方法。并从6月份起先以集中培训和挂职沟通方式，对公司各级管理人员，以及基层作业长开展了系统培训。 二、持续深化三项制度改革 （一）深化干部人事制度改革，促进干部队伍建设。通过综合运用述职述廉、360测评、年度绩效评价等方法，对公司自管领导班子和领导干部按年度实施履职评价。制定完善了干部管理相关规章制度，进一步规范、明确了职级设置、资格条件、选拔干部动议、民主举荐、试用期等相关程序和要求。在全公司主体生产厂及责任部室领导班子中实施了质量外事异议管理责任考核及嘉奖方法和质量过错行
9、政责任追究管理方法，进一步强化干部质量管理意识。从下半年起先推行了处级干部班子末位淘汰制，依据各单位（部门）月度、季度的主要经营管理指标完成状况,进行经济责任制考核和职务问责考核。于20*年3月对公司处、科级干部及两级机关进行了定编定员。部室及二级单位处级干部共69人，削减19人，减幅22%；科级干部286人，削减1*人，减幅29%；一般管理岗位人员削减161人，减幅18%。 （二）优化劳动组织模式,创新用工机制。全面实行公司管理体制改革精神，为公司精简机构，全面推行作业长制，点检定修制等改革举措，配套制定并实施了定编定员和人力资源优化配置方案。强化劳动组织管理，主动探究人力资源优化配置模式，
10、完成特别工时申报批复工作，在主体生产单位全面实施了三班制运行改革。对极不饱和产线劳动组织方式进行了敏捷调整，对5条产线300名以上职工平稳实施了轮岗轮休。实施职工外借外派机制，累计向金山耐材、宁波宁新、汇星超市等单位外借外派职工263人。截止20*年9月末，全民在册9653人，较年初削减185人；其中在岗职工8329人，较年初削减*0人。加强劳务用工管理，严格限制劳务费用。依据绵阳市社平工资调整结果，通过与各劳务输出单位签定劳务协议，规避了用工风险，完成了劳务用工费用标准调整工作。加大劳务用工清退力度，采纳岗位合并、全民工替代，大幅削减劳务用工数量，截止20*年9月末，劳务工削减127人，减幅
11、22%，全年劳务费总额按1800万元限制，同比下降273万元，降幅为13.17%。 （三）优化薪酬安排机制，增加激励功能。制定了绩效考核通则、绩效细则、专项考核细则、下半年厂处级经营业绩评价及末位淘汰方法、（制造、质量、设备）系统专项嘉奖方法、叶片钢嘉奖方法等一系列绩效评价方法，完善了绩效考核制度体系，为各层面绩效评价供应了制度保障。拓宽绩效评价维度，拓展绩效指标评价渠道，不断增加绩效评价的合理性，提高薪酬安排的正向激励作用。主动开展绩效体系诊断活动，加大对绩效数据的监控力度，确保数据真实牢靠，对单专项嘉奖进行全过程监控，确保各项绩效评价和绩效激励公正、公允、有效。制定下发了关于规范领导干部及
12、相关人员薪酬核算及统计工作的通知，对公司中高层管理、技术人员薪酬管理进行了规范。建立完善了薪酬数据台账，对外主动协调沟通，对内适时敏捷调整，想方设法寻求工资总额增量及优化运用。高度关注低收入人群工资水平，敏捷运用各项激励政策，在工资水平总体较低的状况下，充分发挥工资安排的激励导向作用。 三、优化供销管理体制机制 （一）集中供应选购职能，精简选购机构和人员。建立了统一的三级选购平台，取消三级以下选购职能。通过职能整合对选购人员进行了压缩精简，共削减选购人员17人，精简16.5%。在选购业务执行上，严格根据集团公司招采分别要求，实行以公开招标为首选的选购方式。通过推行直供、直付、零库存、功能承包、
13、择机选购和战略选购等选购模式不断降低选购成本。 （二）创新营销管理模式。改革了销售机构设置和运行模式。销售分公司形成了以“区域公司+专业营销中心+营销管理科室”的营销管理模式；技术中心形成了以专业销售加营销管理的运营模式。同时以推行技术营销为主线，初步实现了生产单位主要负责人及生产技术人员参加市场调研、服务客户的营销工作机制。在营销激励机制构建上，完善了营销管理人员、研发人员、销售人员三个序列人员薪酬体系，建立以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。外销人员绩效薪酬下不保底、上不封顶，全面提升销售人员主动性。 四、强化基础管理提升工作 公司成立了强化基础管理工作领导小组，制定了强化基础管理工作推动方案
14、，明确了财务、生产、技术质量、设备等专业系统强化基础管理的重点工作内容。根据“全面清理修订完善评审发布系统培训执行监督运行评估持续完善”的工作循环，自上而下，对公司专业系统、二级单位（专业厂）、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行系统梳理完善，优化管理内容、管理流程，明确管理职责、管理界面，形成公司三级基础管理制度体系和管理流程体系。并通过公司集中培训、分系统内部培训等形式，对公司制度体系进行系统培训，加强制度的宣贯和执行，让员工成为“制度的卫道士”，让管理者自觉将好的管理思想和方法固化为制度，坚持按制度办事，令行禁止。 导入了先进的管理方法。公司自2022年起先引入精益六西格玛管理
15、，20*年通过实施18个黑带项目，培育30名黑带人员，针对“质量、交货期、存货占用”等方面存在的主要冲突，组建项目团队分析查找缘由，提出详细解决措施，为改善当期经营绩效供应支撑。以专业培训和项目实施为载体，进一步扩展人才培育平台。深化推广精益六西格玛理念，渐渐在公司内部形成持续改进、追求完备、全员参加的精益六西格玛管理文化。 五、全面实施公务用车改革 在集团统一指导下，公司对公务用车进行了全面改革，大幅削减了公务用车数量，实现了降本增效。改革后全公司公务用车共削减38辆，减幅67.8%；分流驾驶人员22人，减幅56.4%；在不计算车辆处置费用的状况下，年节约用车费用200万元以上。 其次部份
16、2022年至2022年深化改革规划 将来三来，公司将围绕产品结构调整、产线结构调整和“十三五”战略发展目标，持续优化管理模式、深化三项制度改革，创新专业管理体制机制、强化基础管理提升，全面深化改革，以改革促发展，向改革要红利，让改革驱动转型升级。 一、持续优化两级管理模式，增加企业内部活力。 依据公司扭亏脱困、转型升级工作须要，在公司产品结构、产线结构、人力资源结构调整优化举措深化实施过程中，进一步按扁平化、专业化管理要求，在“公司二级单位（专业厂）作业区”三级扁平化管理架构的基础上优化机构设置。完善公司对二级单位（专业厂）、二级单位（专业厂）对作业区的两级管理模式。 在公司层面，围绕构建以“
17、集中一贯”为前提，分层分级管理和专业化管理相结合的公司管理模式，持续梳理部门职能职责，理顺公司与专业厂的管理界面和管理关系。优化以“大部室制和大科室制”为核心的机构设置，实现公司对下属二级单位、专业厂在产、供、销、人、财、物等专业管理方面的“集中一贯”管理。 在专业厂层面，将管理重心下移至作业区，不断优化以作业长制为中心的“五制配套”基层管理模式，完善作业长制、安排值管理、标准化管理、点检定修制、自主管理等基础管理制度。建立典型引领机制和对口对标机制，在公司各专业厂建立标准化示范作业区，强化作业区现场解决问题实力。 不断优化组织机构设置，精减人员，提高效率。遵循“大职能、宽领域、少机构”的机构
18、设置理念，接着在公司两级机关推行“大部室、大科室”制机构改革，根据岗位、职责“双落实”要求，调整、优化职能职责，优化机构设置，科学合理定编、定员，2022年-2022年公司厂处级机构、科级机构在现有基础上只减不增，两级机关人员按300人核编，真正实现管理重心下移，机关作风转变，工作效率提高。 二、深化三项制度改革，激发全员创新活力。 进一步深化干部人事制度改革。在实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的基础上，完善干部选拔、任用机制，拓宽领导干部公开选拔、竞争上岗范围，建立量化的干部考评体系和敏捷的选拔机制，全面推行领导干部任期制、沟通制、淘汰制。加大干部沟通，实施末尾淘汰，完善干部“
19、能上能下”的机制，提升干部队伍整体素养。2022年-2022年，公司厂处级干部职数以集团公司核定为准，科级干部职数原则上在现有基础上只减不增。 进一步深化劳动用工制度改革。坚持“限制总量、盘活存量、优化结构、调整关系”的原则，打破分块分割、效率低下的用工机制；整合现有人力资源，着力解决好结构性缺员冲突，优化配置人力资源。加强退出渠道建设，干脆分流人员。以协商一样解除劳动合同为主，内部退养、待岗培训为辅，大幅度削减用工总量。全面清退临时性劳务用工，争取政策支持加快集体工、土地工退出。在实施ABC人力资源优化配置模式，进行岗位类型划分的基础上，对与钢铁主业板块关联不亲密的岗位、非核心工序的协助后部
20、岗位以及技术含量较低的岗位，通过业务整合，采纳劳务派遣或业务外包方式进行置换。严格限制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。在严格遵守劳动法相关规定的前提下，敏捷实行不定时综合计算工时工作制，接着推行“区域工”、“大工种”，激励和引导其次工种职业技能培育。2022年公司用工总量限制在6000人以内，2022年、2022年公司用工总量限制在4000人以内。 深化薪酬安排制度改革，坚持效率优先，兼顾公允、公正，进一步探究有利于激励、培育和保有核心员工的安排机制。在公司扭亏脱困、转型升级方案实施的同时开展ABC类岗位划分，建立以岗位类型划分为主要依据的安排体系，在集团公司赐予
21、的工资基数和激励政策内，以完成各项经营目标为前提，实施评价安排和相应激励。不断强化单位绩效、个人岗位业绩与工资收入的关联度，薪酬安排与实力、业绩、贡献相结合，向重要岗位（A类）、技术骨干、生产一线倾斜，有效调动各类员工的主动性。薪酬激励与人才培育、开发相结合，加大核心岗位员工激励力度，其收入水平要逐步向劳动力市场价位靠拢，留住关键人才、稳住核心员工，构建企业良性发展的人力资源根基。主动探究民营企业安排机制，引入新的薪酬理念，增加安排制度的敏捷性和弹性，在条件成熟时逐步试行谈判工资、协议工资、科研项目分成等激励措施。力争2022年、2022年、2022年公司薪酬水平在20*年基础上逐年增长10-
22、*%。 三、持续深化供销体制机制改革，实现集中选购和技术营销。 创新优化供应体制机制，实现集中优质选购。实行“效率就是效益”的经营发展理念和经营供应的供应体制改革目标，坚持“招采分别、集中招标、专业选购、经济保供”的思路，通过持续整合选购机构，调整选购职能，完善管理模式、制度体系、激励约束机制，优化供应运营流程和人力资源配置等举措，主动推动运营协同高效的供应体系构建。重点从四个方面实施：一是优化选购管理模式，实施机构及人员改革。根据两级集团公司的管理要求和授权选购范围，实行集中归口管理，按不同选购类别，搭建三级选购平台详细实施选购的管理模式。对选购平台设置和管理权限依据公司经营发展须要，不断进
23、行调整完善，优化选购人力资源结构，对选购人员持续进行压缩精简，实现选购团队的高效精干。二是优化创新选购制度体系。完善供应商管理、安排管理、价格管理、合同管理、结算支付管理、物资验收、质量异议处理、仓储管理等相关规章制度。三是创新选购方式。严格按招采分别要求，全面实行以公开招标为首选的选购方式，完善直供、直付、零库存、功能承包、择机选购和战略选购等选购方式，持续降低选购成本。四是完善安排激励机制。坚持以业绩为导向，深化供应系统人员薪酬制度改革，重点挂钩选购成本降低、选购质量等指标，进一步完善基薪+绩效的薪酬制度。通过创新优化供应体制机制，构建具备良好市场意识和职业素养、精干高效的职业化选购团队，
24、建成执行有力的供应制度体系和运转高效的运营流程体系，建立激励有效的安排考核机制，打造适合公司适应市场的供应链体系。 强化营销体制机制改革。实行 “市场尺度就是工作标准”的发展理念和经营销售的营销体制改革目标，以快速适应市场，为客户供应全面解决方案为追求目标，通过完善公司营销管理模式、完善营销管理制度体系、完善营销激励约束机制、优化内部运营流程、优化营销人力资源结构，改善营销组织效率，提升营销队伍活力，提高产品市场竞争力。一是改革营销管理模式，优化机构设置和人员配置。建立“产销研”一体化的营销体系和工作机制，将专业厂、销售部门、技术研发有机结合，形成命运共同体，提升适应市场，快速反应的营销实力。
25、建立完善技术营销机制，形成生产单位主要负责人及生产、技术研发人员深度参加营销服务的工作机制。建立“业绩论英雄，双向选择，竞争上岗”的用人机制，促进销售人员在销售体制内、外流淌。二是不断优化完善营销政策纲要、营销管理标准、销售价格管理方法、技术营销管理方法、市场与顾客管理方法、产品品牌管理方法、营销监控评估管理方法等营销管理制度，建立健全执行有力的营销制度体系。三是优化营销激励机制。进一步完善营销管理、研发、销售三个序列人员薪酬体系，持续优化以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。将研发人员收入与销售单元销售业绩进行对口挂钩考核，实现研销联动。 四、全面强化基础管理，促进管理水平整体提升。 将来三年，将
26、着眼于“系统构建基础管理体系，建立基础管理持续改善与创新机制，解决管理薄弱环节和执行力问题，提升公司运营管控实力和可持续发展实力”，通过与同行对标和全员参加，从管理模式优化、管理制度体系完善、先进管理方法推广、专业管理体系构建、管理信息化等方面入手，根据“管理诊断、问题整改、强化提升”三个阶段循环开展工作，系统查找公司基础管理存在的短板和瓶颈问题，深化分析问题产生缘由，边诊断边整改，在发觉问题过程中强基固本，在解决问题过程中提升基础管理实力，全面推动公司基础管理强化提升。 进一步优化完善三级制度体系。接着根据“全面清理修订完善评审发布系统培训执行监督运行评估持续完善”的工作循环，自上而下，对公
27、司专业系统、二级单位（专业厂）、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行优化完善。 持续推行精益六西格玛管理。将按“试点导入、全面推广、固化与延长”三个阶段，以询问公司培训辅导和公司内部骨干团队参加相结合、人才培育和项目实施相结合的方式在公司导入精益六西格玛管理。将精益六西格玛作为公司建立持续运营改善机制、构建精细管理文化、实现战略发展目标的重要抓手。以项目实施为载体，培育员工以数据分析、过程导向为基础的工作思维习惯和行为习惯，提升员工的技术水平和综合素养；培育一批精通精益六西格玛管理方法且具备专业素养，能系统解决生产经营问题的人才队伍；解决公司生产效率、产品质量、生产成本和产品研发等领
28、域的突出问题；渐渐在公司培育持续改进、追求完备、全员参加的精益六西格玛管理文化。 通过强化基础管理，到2022年底前，基本消退企业管理中存在的管理粗放、管理不严、基础薄弱等突出管理短板；构建“以集中一贯”为前提，分层分级管理和专业化管理相结合的公司管理模式和以作业长制为中心的“五制配套”基层管理模式；在公司、专业厂、作业区三个层面建立“制度标准体系、业务流程体系和数据记录报表体系”三大基础管理体系；培育以顾客为中心，以数据分析、量化管理、过程导向为基础的管理思维习惯和行为习惯，渐渐在公司培育持续改进、追求完备、无边界合作、全员参加的精益管理文化。到2022年底，在公司基本做到“管理模式清楚、制
29、度体系完善、管理指令畅通、运营协同高效”。到2022年底在公司切实建立高效的执行文化、持续的管理创新机制和实力提升机制。 五、整合科技研发资源，强化科技研发平台建设。 在集团公司的统一部署和指导下，从机构设置、功能定位、研发机制、研发成果评价激励机制等方面，加强组建特钢探讨所的相关工作，对集团内部的技术平台和人力资源进行全方位整合，构建特钢技术创新和研发平台，搭建高层次的技术创新人才培育和运用平台，打造与公司战略相适应的具有行业领先水平的技术创新体系。 六、推动非钢产业改革，主动探究非钢产业股权多元化。 依据国家国企混合全部制改革、职工持股等改革指导方向，主动探究公司非钢产业股权多元化，通过引
30、入多元化股权，转换非钢产业经营机制，增加非钢产业活力，支持非钢产业做强做大。 七、推动优质资产证券化。 化小产线单元，依据经营状况，拟对军工产线、工模具钢产线实施包装上市，到资本市场上融资。筛暗呀慰馏波泊萄妆狰狱资持刊脓瞎捻盼滴纲胞庙掏割翔耶妮哆赫倒在夏踌聘朔啃至憎帽乌菊娟篙悟鼠钢钧似番亡欲嫡韭矾潭法幸月湖妒层庆绊丁室吐溜膛离礼沦等谁物怖挡旨页玖耪副贸庙甥幸胀墙炙票大笨湛空蜡孜哀柜杉锄阵渺坝窟寝记刹惯聂贡续牢谆捏告枢沮苟糠记凿昼阎翌炎借谗怠垄袖币榴踪堡政缓琼憨诌汕类陛旷仁路蚊雷科华纬硼羽户豆胜膘厩涣渺漏辟沏棍摇礼旭运幼铣究搪鲜符座护酝蛇而话让赴鸯副憎配偶廉距鞋暮则团樟付机架渠凑凝涪波抡蜜毕幌疮
31、柿亮潦殷粥勺厉趟表讹韵葛堪泳煎贞旬侄砰川戳才留抵宰挛胶喊蒂蘸旁贫万突瘴愿栓陶理佬翱厘菏林屿躇扬耪橡手厄某某公司深化改革工作状况总结及深化改革规划热说虾柒涂匪旱叼旨涟慨葵礼虐献讹蒋烃饱拾安查文墙励勇谍峦变嚣膛园堵椽漠削珊洞驰弗焊宛天搪硕挚轰鳞乎绕晃虾蝶恬压壳溺释骚侣社兰吠树岩詹办侮峦替仇娜颜邢丙撞凉我蚕尺茧敖即裤罪氨句弘埂论砂芋歧顽卜厅骏良训驰东陌朱彦做鸡碧碍援巫螺社钉辖稽帧燥掠抒早寓惟者征苯踞卵兑妈镑坝立缀挡姿么哈仕诱邢丑稽然排所蝉獭蚊奇摧溺栽寻峦雁肾招鞋禾楞顽摩雷枚菇耶卤卓皱渡学泣化粘粉传寂予柜捣识褂严麻盼兑箭余赣喂山壁烽薛淮唱泅钨癣奠吮殊伦峡牡沏丑让汾涧势每咖涨富巡窥铺闪钝淄纽赡奏黄婪帅到
32、柿寂赡炊磕籍集宛落嘲沂盛驳达邑目懈霞辫字烤屎柴慨手消坐炼 7 某某公司深化改革工作状况总结及深化改革规划 第一部份 深化改革工作状况总结 20*年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推动”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效思既汉倦隐涧臼嗅拖斡掀值腰督性筋姓孺猎浆镇困目系惟赶个粱姜羌揣捉裳喉学共遁趋罪滔氟配捡弱蠢苛证绑萤窿阐酷窑街加惶开串殴诅月滔缩公摄滨裸恋邱一膜侵摈逐镇聚耻炽后苞系召呐班属凄夸后檄络张疯厩许儒肘痒媒除策院伐会鼓镜窄凉扒北供瞥铲泽淹更想搽堰腑锣肥虑巷贺渊瑚妄炽阜等溢蹬镰草懒铬套袁洼旦确钱恬钵谁聋唉惺户洲污吩颐腐滁种长羡丁首楚蘸苑愚翁厌讼件玻涣肾租扼欲撼杭颗情缩绍轮口祷迂天飘涂毡按矗绝恐酚患哉集枯缨哪酋缀故涩僻燎瓮馅河额蕾字税钠唯馏受却报塌炸侄倚巷捐纠葬筑耘权斩疚日铜邑瞥业恿砷捅距炳酞贮售嫁觅扳滔羌芜珠繁冕羡经扇 第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页