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1、项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法项目管理-事态升级管理规定目的：启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。范围：本规定适用于所有汽车项目新产品开发过程。职责：1.APQP组长：在项目开发过程中出现问题时，需要明确问题并组织解决问题。当问题不能有效解决时，启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。2.总经理：需要关注项目事态升级。当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户
2、协商或客户支持。定义：1.项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项自凤险，根据凤险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。2.项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。3.高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。4.客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。5.客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由
3、总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。内容：1.汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项自小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制项目进度计划表，并报经公司高层批准。2.项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：未遵守预定的开发期限；未实施决定性措施；质量能力/质量绩效得不到保障：看不到进步；未遵守承诺；项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。2.1当项目开发进度正常时，项目组长在项目进度计划表中用绿色
4、标识已完成事项。5.2.3当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长需要评估该事项对整体项目进程或客户端的影响。如果影响较小，则项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。会议结果需要通报项目小组全体成员和公司高层。项目组长需要在项目进度计划表中用黄色标识出有问题的事项。5.2.3当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未能消除问题，则项目组长需要启动事态升级，向公司高层报告决策。高层决策结果通常为：责令责任人限期改进、动用其他人员及资源解决此问题、当公司现有能力和资源不能有效解决问题时进一步启动项目升级，指示客户协商或客户指导。项目组长需要在项目进度计划表中用红色标识出有问题的事项，并跟进问题的解决。5.3当公司高层指示需要与客户协商或需要客户指导时，项目组长和相关人员需要充分了解问题状况及原因，明确协商事项和协商目标。如果需要请求客户指导，则需要明确客户支持人员、指导内容、内部协调事项等。5.4项目组长需要落实做好事态升级的启动、处置、跟进记录，并需要在需要时进行总结并持续完善新品开发制度和流程。六、流程项自事态升级管理过程详见以下流程图：七、参考文件7.1APQP质量策划管理程序八、表单：无