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1、01问题剖析丢掉培训误区，重建认知误区一：培训是酒店的财富投资而非金钱浪费。酒店追求的是盈利，而管理者在评估活动的价值时往往关注其对利润的贡献。由于培训带来的效益并非直接可见，加之培训需要资金投入，部分管理者便认为减少培训可以节省开支，并让员工将更多时间用于直接创造收益的工作上。然而，这种短视的做法忽视了一个重要事实：培训的缺失可能导致更高昂的代价。酒店的核心在于服务品质，服务具有即时性、不可存储性以及生产与消费的同时性等特点。若因缺乏培训导致员工技能不足、频繁出错，将对酒店造成严重的损失：直接的后果是酒店不得不投入更多的资金以弥补服务质量的下降，这不仅增加成本，年复一年的费用可能远超出原本的
2、培训预算；间接后果则可能损害酒店的品牌和声誉，阻碍长远发展。一个具体的例子发生在一家酒店的前厅部。一名新入职不到一个月的前台员工在忙碌且无主管指导的情况下，为一位长期住客办理结账手续。由于不熟悉客人的习惯，导致客人等待时间过长并投诉，结果不仅影响了酒店在第三方平台上的评价，还为了补偿不佳的服务体验，不得不免除了客人一周的房费。误区二：经常听一些酒店管理者表示：“我不反对员工培训，但我希望立刻看到成效。否则，不如不做。”许多管理者都期待培训效果能立即显现，将培训看作一种速效的解决方案，希望通过短短几天的培训就能使员工素质得到根本性的提升，并立即提升酒店的业绩。然而，他们往往忽视了一个基本事实：培
3、训和学习是一个长期的转化过程，它是酒店发展战略的一部分，需要通过一系列的管理流程才能发挥作用。可能会有读者感到疑惑：为什么培训的效果不能马上显现呢？首先，将培训中学到的理论转化为能够促进生产力的行动需要时间。以中瑞酒店管理学院的毕业生为例，他们之所以能迅速适应酒店工作，是因为他们在四年的学习期间一直处于这种环境中，长时间的学习和实践已经在不知不觉中使他们具备了与酒店工作无缝对接的能力。“知行合一”的过程需要时间和实践的磨合。员工从培训中学到的知识和技能，最初只停留在理论层面。真正将其应用到实践中，首先要经历一个吸收和消化的过程，然后通过持续的训练和实际应用，将这些知识逐渐转变为自己的工作能力。
4、其次，培训中获得的知识或技能可能不会立刻在工作中派上用场，但这并不意味着它们没有价值。例如，针对中高层管理人员的财务和营销培训，虽然短期内只能用到其中一小部分知识点，但它们都有助于拓宽管理层的思维和解决问题的能力范围。因此，在评估培训的效果时，应该持有长远的视角。误区三：酒店培训是“为他人做嫁衣”对于员工在获得良好培训后选择离职的问题，许多酒店感到困扰，认为这是培训发展过程中的障碍。然而，没有必要因此放弃培训计划。事实上，只要酒店投入足够的努力，培训仍然能够成为保留人才的关键措施。正如凯斯通公司的杰克麦克高文所指出的：“对员工的培训越充分，他们的业绩就越出色。业绩提升后，他们更愿意留在公司。”
5、尽管进行专业课程培训可能需要较大的时间和金钱投资，但这完全可以通过与员工签订“服务期限约定协议”来管理。通过明确服务期限、培训费用以及偿还方式等细节，双方可以依据契约精神避免未来可能出现的争议。此外，员工跳槽的一个主要原因通常是感受到的“公平性”。如果酒店认真对待员工培训，并与员工进行真诚沟通，让他们感到被重视，那么他们就更可能留下。误区四：自培人才与“挖人”的对比 虽然在表面上，自己培养人才似乎耗时耗财又耗力，相比之下“挖人”看似省钱、省力又省时。因此，一些酒店在短期利益的驱使下，更倾向于投入资源去“挖人”。然而，这种做法的负面效果会逐渐显现。一方面，频繁跳槽的人才可能会发现，这种仅注重利用
6、人才而不培养人才的酒店，难以提供知识和经验的积累空间，长期发展前景有限，从而不会全心全意地为这样的酒店工作。另一方面，酒店自身的文化理念和价值观如同水塘中的水，而人才则是其中的鱼。从其他酒店引进的人才可能在价值观、管理理念上存在较大差异，这些外来人才可能会带来新的管理观念，也可能因不适应而离职。真正有能力培养优秀人才的酒店本身具有巨大的吸引力。他们把培训和创造良好的成长环境作为吸引及留住人才的关键策略。以洲际集团为例，该集团于2021年推出了手机学习平台掌上酷学，旨在为一线员工提供丰富的学习资源，使其能够利用零星时间进行学习。通过这一平台，员工可以迅速找到适合自身岗位和发展目标的课程。同时，平
7、台还设有学习卡片、数据仪表盘等功能，方便学员复习内容，促进经验分享，并使管理者能清楚掌握团队培训状况。洲际秉持“多元、平等、包容”的原则，以及全面且个性化的内部人才培养体系，充分展现了其雇主品牌价值（EVP）的三大核心：归属感、成长的空间和创造不同，有效实现了员工的个人成长和自我价值的实现，最大限度地保留了人才。有洞察力的酒店管理层深知自主培养人才的重要性，因此他们更加重视培训工作，致力于打造优良的软环境，在自己酒店的“池塘”里培育出“大鱼”。误区五：培训仅是人力资源的责任，若效果欠佳，则全部归咎于HR。许多管理者持有一种观念，即认为员工培训纯属人力资源部门的任务，与自己毫无关联。当培训成效未
8、达预期时，他们便将所有责任推至培训经理身上。然而，在组织内部，有效的培训实际上需要来自各方的支持，尤其是高层和各级管理人员的积极参与。酒店要想培养出良好的培训与学习环境，必须共同努力。为此，酒店应树立“各级经理均承担培训职责”的理念。这意味着指导下属不仅是管理者职责的一部分，也是不可或缺的一环。因此，承担员工培训工作不应仅限于专门的培训部门。作为管理者，对下属进行培训并协助其成长并非额外的工作负担。具体措施包括：由各部门经理分析并提出员工的培训需求，审查员工提交的培训计划并作出选择，评估员工接受培训后的技能水平，以及在年末评估中明确下一年度的培训方向。受此误区影响，一些酒店的培训难免沦为走过场
9、的形式。有的酒店管理者甚至将培训等同于简单的授课，采取填鸭式教学方法，导致培训缺乏实质性内容、规划不当，对课题的选择不够细致，讲解的内容也缺乏系统性和深度。结果是，员工往往无法灵活运用所学知识，业务能力与工作效率未能得到实质性提升。02解决方案七条对策对策一：实施培训预算管理策略 有效的预算管理不仅需要建立，还需要进行严格监督，以确保每一笔资金都得到合理利用，让培训转化为有价值的投资。目前，很多国内酒店的管理层对预算管理不够重视，导致培训经费的使用缺乏合理规划，这直接影响了培训成效。正如之前提到的“三级制度培训网络”，它不仅在内容上互补，还在预算设置和管理方面存在紧密联系。如果放任预算无序使用
10、，必然会导致培训资源的浪费。有些酒店将大量培训预算用于外地考察，而忽视了员工真正需要的培训项目，未能确保这些项目有足够的资金支持。根据年度培训计划制定培训预算至关重要，应详细列出各项预算，并在预算获批后由培训部门经理按计划逐项执行。年末应对培训预算执行情况进行审计，并对超支或结余情况给予明确说明。通过加强培训预算管理，可以确保酒店的培训计划得到有效执行，这是提升培训管理水平的有效方法。在这方面，一些国际知名酒店的做法值得借鉴。对策二：在酒店总经理的授权下，构建了一个由人力资源部、各职能部门和运营部门组成的三级培训体系。这一体系不仅为新员工提供了优质的学习平台，同时也为资深员工明确了职业发展的道
11、路。这个三级网络互为补充，每一级的培训内容虽然不同，但都紧密相连，形成了一个在统一原则指导下，各负其责、分级管理的垂直专业培训网络。对策三：有效实施员工分级培训 鉴于员工在素质、技能和工作态度上的差异，培训方法也应因人而异，适应不同个体的需求。采用统一的培训模式，如“一锅煮”或“划一式”的方案，不仅可能产生逆效果，还会造成资源浪费，同时无助于提高员工的工作能力。通过针对每位员工的特定需求定制培训，我们既能满足他们的发展愿望，也能显著提升团队整体的效能，并激发员工参与培训的积极性。此外，应提前收集员工的培训需求。各个部门应依据实际需要拟定年度培训计划，广泛征集员工对培训内容的反馈与建议，确保培训
12、精准对接需求。选择员工感兴趣且实用的培训内容进行教育，不仅能增加员工对培训的满意度，而且有助于将所学知识应用于实际工作中。对策四：提升培训实效的策略：定制化内容与多样化方法。许多酒店的培训计划虽然声势浩大，但成效往往不尽如人意。主要问题在于这些培训缺乏针对性。有效的培训应紧密围绕酒店的实际需求进行，区分优先级，避免面面俱到的做法。应重点关注客户满意度反馈和内部质量控制的结果。例如，如果发现员工在与客户交流时不够熟练，可以实施长期的模拟训练。这种持续的练习有助于培养员工的“肌肉记忆”，使他们在实际服务中更加从容不迫。同时，单一的培训形式易导致员工的疲劳感。若培训仅以课堂讲授的形式进行，其效果往往
13、有限。采用讲授、案例模拟、一对一辅导、小组讨论等多种方式进行培训，打破传统和场地的局限，只要能让参训员工有效吸收知识，便是最佳的方法。对策五：激励与评估机制的优化 实施有效的激励机制和评估体系是推动培训项目成功的关键。高层领导需将培训的实施状况和成效纳入对管理人员的绩效评估，以此确保各级管理者重视并积极推进培训工作。对策六：实现培训与绩效的紧密结合，通过将员工的培训成果纳入到绩效考核中，并与薪酬挂钩。对于那些在培训后表现出色员工，应及时进行表扬和奖励，而对于未能达到要求的员工，则需要安排进一步的加强培训。同时，为表现优异的员工规划明确的职业发展道路，使得培训与员工晋升、成长紧密相连。酒店管理团
14、队必须重视人才供应链的构建，培养方式不应局限于单一形式，包括集中式的培训课程、一对一的导师辅导、岗位实践、轮岗学习以及外部专家咨询等多样化方式，以促进员工在实践中学习管理技能并提升专业能力，全力支持员工的成长与发展。积极传承和求新求变的精神，致力于系统化地推动组织能力的增强和业务的进步，着眼长远发展，逐步建立起覆盖生力军培养、管理梯队建设、新晋管理者进阶到在职员工能力提升的全周期人才培养体系。对策七：要确保培训成果能够转化为实际工作效能，关键在于监测员工是否能持续且有效地将所学知识、技能和能力应用于酒店的日常工作中。为此，培训经理需采取多角度的评估策略，这包括通过日常管理检查、服务质量审查、神秘顾客评价以及客户反馈收集等方式，全面审视并评估酒店的服务品质。这样的检验机制旨在确认员工是否遵循培训标准，为顾客提供标准化和专业化的服务。最终，培训成果的好坏会直接反映在酒店的客户满意度、营业收入、利润率及投资回报率这些关键指标上。