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1、快递XX公司排班管理与效能优化教材 快递公司排班管理与效能优化 综合思索 一、处理中心、揽投部门的生产管理目标分别是什么? 二、如何把内务处理的效率效能提升上来? 课前思索 1、如何优化处理中心、揽投部门的排班管理工作? 2、如何化解人员流淌的难题? 3、如何应对业务量不均衡、卡点考核、邮车不准时的“冲突”? 4、如何提高人员、工时利用效能? 5、哪些岗位环节可以交叉作业? 6、我们面临哪些生产平衡瓶颈? 7、我们可以共享给的阅历还有哪些? 8、关于揽投效能提升方面,我们常常提到揽投员业务覆盖面大、负 责范围广的压力,如何推动片区业务增长来化解一个揽投员要负责大面积 区域揽投的难题?有哪些详细
2、方法? - 1 - 第 1 章 排班管理 章节思索 1、生产机构常用排班方法有哪些? 2、如何进一步优化生产机构的排班管理工作? 3、 如何化解人员流淌、业务量不均衡、卡点考核、邮车不准时的难题?如何化 解以上问题之间的“冲突”? 4、学习完以下排班方法后,有哪些方法借鉴可供本部门? 第 1 节 排班方法 1.1 重新相识排班 排班管理的目的就是经过系统思索、排列组合,推动团队成员通力合作,综合利用好人力、 物力、场地,优化人力资源配置,从而实现成本最小化、效能最大化。 1.2 常用排班法 1.2.1 错峰排班法 定义 错峰排班法 是基于不同时间段的业务量波动改变规律,进行排 班的一种方法。
3、应用 业务淡季支配人员休年假、培训、技能竞赛、党团活动等,旺季削减休息休假; 淡季不满编配员,旺季满编配员; 依据月、周业务波动规律凹凸峰配员; 依据白班、夜班业务波动规律凹凸峰配员。 1.2.2 梯形排班法 - 2 - 定义 梯型排班法 是指依据作业量在不同时段分布, 呈梯形规律动态排班, 使各时段员工数 量与工作量相匹配的一种作业形式,对“两头小中间大”的业务规律比较适用。 应用 排班表上人员休息时间呈斜线规律,例如, 8 月 A员工 1 日休息, B员工 2 日休 息? ?; 先上班者先下班,后上班者后下班,例如, A 班: 08:30-17:30 ,B 班 09:30-18:30; 适
4、用:某一时段到达处理中心的邮件较少,但又必需有人值班进行卸车、作业; 参考环节:白班进口邮件处理、邮件转运工作、白班出口邮件处理。 实施梯形排班法应遵循的四个原则: 、 、 、 。 1.2.3 平行移动法 定义 平行移动法 是指同一班次不同环节的工作量高峰、低谷存在互补性, 将比较娴熟的 1 组人员负责2 个或 2 个以上台席工作的方法。 应用 适用: A时段的 M业务量较大 , 但 N业务量较小; B时段的 M业务量较小 , 但 N业务量较大; 举例 :发往南集的出口邮件分为航班邮件, 和非航班邮件; 深航出口部将一组人员 先处理航班邮件,处理完毕后整组人员移到分拣机对应格口处理非航班邮件;
5、过 渡环节1 人先行切换。由于同属南集邮件,业务娴熟度、精确性不受影响。 1.2.4 交叉作业法 定义 交叉作业法 是指两个或以上的工种同时作业称为交叉作业。在邮件处理中心作业现 场,主要实践方式是对卸车、转运、分拣、封发、装车发运等各环节进行交叉作业。 应用 关键:交叉作业效益提升的关键点不但要求同时开展,还要求把握流程瓶颈; 举例: A.邮件接收与分拣封发交叉作业; B. 分拣封发与现场转运交叉作业; C. 卸车与总包开拆、上机、理包、分拣等环节同时作业; D .业务量较大的片区建设环形邮路,揽投公交化,揽投分拣封发两不误。 1.2.5责任包干制 - 3 - 定义 责任包干制 是指将某一部
6、分工作交给一个小组或人员全面负责的作业分工机制。 应用 适用:将自由度较高的、缺少人机交互、工作量相对稳定的工作实行责任包干; 将不饱和的若干工作环节整合起来,实行责任包干; 适用环节:卸车、上机、整理邮袋、制单、疑难邮件处理等; 内务人员对某些工作包干;揽投员对某个揽投路段的业务包干。 延长模式:业务外包。 1.2.6 弹性排班制 定义 弹性排班制 是指依据业务的变动状况进行 的工作时间和工作人数, 避开出现高峰人手不足, 低峰人员空闲的状况的一种制度, 其显著特征是有机动人员, 一般就是高峰停休,低峰放班,或正常支配休息,但同时支配一波人员随时开机,做 到随叫随到。 应用 业界对弹性排班、
7、错峰排班的概念定义是有肯定重叠; 举例 : 设置多能综合岗位人员、机动人员,借调外包人员;建立兼职临时工、党团骨干、主动分子、周边住宿人员的联系档案。 1.2.7 综合计时制 定义 综合计时制 是指以周、月、季或年等为周期,对加班时间递延计算,综合计 算工作时间的一种工时制度。 应用 当天加班支配补休或者增加计算工时; 当周、月上班较多,次月增加休息时间; 排班留意:留意员工劳逸结合,切实保障员工的身体健康。 1.2.8 部分工时制 定义 部分工时制 是指结合同天不同时段的 规律,将现有正常工时缩短为 若干部分, 进行累积计算的机制 ,是综合计算工时的一种延长。 应用 将在一个班次中只有部分时
8、间在运行的岗位编制缩小,分段累加计时; 横向整合:将同一时间的不同环节的岗位整合到一个; 纵向整合:将可以在分解在不同时段开展的工作整合到一组岗位人员负责。 1.3 不同排班法的优缺点 - 4 - 名称 优点 缺点 人员利用率提高; 错峰排班法 人均处理量增加; 员工的单位劳动强度会增加。 个人业绩挂钩的收入可能增加。 梯形排班法 影响集中开展班前会; 适应递增递减式的邮件抵达规律; 员工共同生活话题变少; 节约业务初始阶段、收尾阶段的人力资源。 集体住宿的,增加宿舍管理工作。 平行移动法 适应不同环节工作量互补性强的工作; 综合利用人力资源。 对娴熟人员需求增加。 削减瓶颈时间损耗,提高邮件
9、处理效率; 人员技能有更高要求; 提高不同班组之间公允性; 对人员主动性、团队意识要求较高;交叉作业法 提高人员利用率,减轻人员需求缺口; 对要符合质量监控、责任管理要求, 解决分工过细、个别工时不饱和问题。 部分岗位差错责任认定难度增加。 提高人员责随意识; 提高团队合作与监督,增加主动性; 对工作量分析要求较高; 责任包干制 按时间卡点完成处理; 简单受到业务波动的困扰。 适用于自由度较高、人工为主、工作量相对稳 定的工作; 合理安排人员, 避开高峰人手不足, 闲时人员空 等的现象; 人员自由度降低; 有利于生产负荷管理,提高了生产效益; 弹性排班制 生活节奏简单被打乱; 促进人员综合技能
10、提高,增加待遇提升机会; 对人员技能有更高要求。 削减特别排班诉 求; 适应了多数处理中心的业务特点; 劳动时间标准化较低; 综合计时制 提高了工作人员的年休假自由度; 提高工时效益。 质量差错概率增加。 化整为零,精细管理每一天的工时; 上下班频率增加;部分工时制 削减规律性的长时段的工时损耗。 受到交通、住宿条件限制。 - 5 - 第 2 节 排班方法 2.1 优化排班的意义 思索:优化排班有什么意义? 2.2 生产机构的排班难点分析 解决排班难题, 可以通过树形分析法, 先把全部困扰排班工作的因素找出来, 分析排班难点, 从而为寻求解决方法供应系统思路。 2.3 排班的主要难点及其对策
11、人的需求已经发生了改变,过分地强调专业化有不符合人性的一面。那么,怎么去去解决专 业、人性、高效之间的冲突?我们可以通过工作扩大化、工作轮换与工作丰富化等方式寻求解决 这一冲突。 扩大化与丰富化的区分在于,工作丰富化集中于满意工人更高层次的须要上,而工作扩大化 集中于加入额外的任务,而使工人的工作更具多样化。 - 6 - 为了提高人力资源综合利用效益,我们可以激励班组之间的互助,并导入“无边界组织”的组织理念。 在生产机构,实行“无边界”就是削减部门的分工和纵向流程环节之间所产生的工作边界, 并相互渗透,我们应摒弃“那不是我的工作”的思维方式。 2.4 解决排班问题的多目标优化模型 思索:排班
12、优化的目标有哪些?如何系统分析?有哪些简化排版工 作的工具可以应用? 2.5 排班优化实践阅历与应用 思索:您有哪些排班优化实践的阅历可以共享? - 7 - 第 2 章 排班管理 章节思索 1、生产机构的效能管理目标是什么? 2、如何提高人员、工时利用效能? 第 1 节 优化效能方法 1.1 如何建立组织效能优势 思索:如何建立组织效能优势?有哪些阻碍部门、岗位、环节间阻碍匀称化的“墙”? 思索:如何削减组织边界? 注:所谓“无边界组织” ,主要指削减分工和纵向流程环节之间的工作边界, 并相互渗透。 1.2 如何提高人员业务实力 思索:如何提高人员的业务实力?有哪些详细的方法? 1.3 团队激
13、励方法 方法:目标激励、数据激励、嘉奖激励、树立典型、领导行为、关怀员工等。 思索:在实践中,团队激励方法的详细应用有哪些?培训学习后,请进一步补充。 思索:管理者关怀员工可以从哪些方面入手? - 8 - 1.4 建立互助机制 1.4.1 部门互助 1.4.2 岗位互助 思索:互助机制有什么意义? 思索:如何建立互助机制?培训学习后,请进一步补充。 1.5 推行看板文化 模式:通过宣扬栏公布各种信息供员工阅览。 思索:处理中心、揽投部门有哪些看板? 思索:如何应用好生产管理看板?培训学习后,请进一步补充。 1.6 提倡互助精神 - 9 - 思索:为什么要提倡互助精神? 思索:互助与组织生产效能
14、有什么关系? 思索:如何建立互助的团队氛围?培训学习后,请进一步补充。 第 2 节 优化效能工具 2.1 大野耐一圈分析方法 前丰田汽车社长大野耐一曾推行消退奢侈的活动,先在生产现场的地上画一个圈,然后让管 理者站在其中,通过“站在圈内细致视察”,让管理者找到生产现场存在的诸多奢侈现象。这就 是被广泛借鉴的“大野耐一圈”。该方法强调现场视察的重要性,短则几非常钟,长则几小时, 甚至连续几天,直到找诞生产现场各种奢侈现象。 根据现代工业工程的定义,我们可以把生产现场的奢侈分为 6 种:过量生产造成的奢侈、库 存奢侈、不良品奢侈、加工的奢侈、等待的奢侈、动作的奢侈。 思索:本处理中心 / 班组中,
15、存在哪些奢侈?培训学习后,请进一步补充。 思索:哪些动作可以削减? 思索:哪些等待时间奢侈可以削减,或通过什么方式综合利用? 2.2 写实记录法 - 10 - 写实记录法是指针对处理中心、营业部的处理现场进行写实备忘,找出等待奢侈 现象、时点、环节,然后跟踪解决。 2.3 人体科学分析方法 在高效运行的企业生产管理实践中,人体工程学有广泛的应用,是削减动作奢侈、提高工作 效率、便利度和舒适度的重要方法。 思索:结合人体科学,如何削减动作奢侈?请共享您的阅历,培训学习后,请进一步补充。 2.4岗位可视化管理法 人类73%的意识都是从视觉起先的,可视化的岗位管理是削减识别反应时间、提高生产效率 的
16、重要手段。例如,设置作业分区线、定点定置线? ? 思索:如何实现岗位可视化?请举例说明有哪些详细工具? 2.5 “5W1H”技术 “5W1H”是一种思维方式, 也是现场管理中发觉问题的技术图解。针对各处理环节、 操作, 可以从何事、何地、何时、何人、何因、何方法等 6 个角度提出问题,反复思索探讨,找出现场 奢侈环节,为解决奢侈问题铺路。 2.7 PDCA优化循环法 PDCA循环又称为戴明环,包括安排、执行、检查、行动 4 个要素,是重要的质量管理工具之一。在效能管理中,着重强调的是根据 PDCA循环方法,针对 效能问题进行不断循环优化,尤其必需承认问题的存在,创建解决问题的动力,然后制订效能
17、优 化安排,开展优化工作,检查发觉没有一次解决的问题,并推广从中获得的优化阅历。 - 11 - 第 3 章 排班管理 章节思索 1、所在生产机构面临哪些生产平衡瓶颈? 2、如何消退生产平衡瓶颈? 第 1 节 生产线平衡理论 1.1 生产线平衡定义 生产线平衡就是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各环节作业时间尽可能 相近的技术手段与方法。当处理中心的生产线达到平衡状态时,邮件在各处理环节的流淌将更加 顺畅会削减等待或滞留現象。 1.2 生产线平衡目的思索:寻求生产线平衡的目的是什么? 1.3 生产线平衡图解 说明:请留意下图标示,通过培训课堂、排班指导手册进一步理解。 笔记: -
18、12 - 1.4 生产线平衡分析模型 1.4.1 优先图分析模型 1.4.2 瓶颈分析模型 第 2 节 生产线平衡实践 2.1 生产线不平衡的常见情景 【景一】 业务低峰频次根据高峰配员,但业务量不足,造成人员冗余、等待;业务高峰频次 存在人员缺口或惊慌。 【景二】 缺乏历史数据分析利用,周期性规律把握不够精细,依据感觉性阅历排班,造成人 力资源不足或者奢侈。 思索:生产线不平衡的情景还有哪些?培训学习后,请进一步补充。 - 13 - 2.2 实现生产线平衡的关键 在流线生产作业模式中,制约产能的是瓶颈工站,一旦产生瓶颈 , 前工站的产品无法流下去, 后工站无产品可做,就会造成短暂的停止 ,
19、从而降低产能。 培训笔记:克服工位上的瓶颈应坚持的四个原则是什么? 2.3 生产线平衡改善方向 改善生产线平衡的方向包括:环境、机器设备、物料、作业环境、作业方法,我们简称只为 5M。 2.4 生产线平衡改善技巧 思索:从环境、机器设备、物料、作业环境、作业方法五个角度分析,请分别描述有哪些详细技 巧?培训学习后,请进一步补充。 人员(Man) :调换作业者;增加作业者;多能工训练;新手避开工作负荷过重,利用作业员 娴熟程度的差异性,平衡作业流程。 机器设备 (Machine) : 物料(Material) : 作业方法 (Method) : 作业环境 (Mother Nature) : -
20、14 - 【案例分析】 A 揽投站为某营业部下属五个揽投站之一,该站设有 1 个揽投站长, 9 名揽投员。 在 2022年 7 月-2022 年 6 月,该揽投站先后有 5 名揽投员主 动辞职,为五个揽投站中离职率最高的一个站点。 分析发觉,一些即将离职的揽投员带新人不主动,且传递了消极思 想,新的揽投员工作心情低落, 难扎根。 而该站在老城区, 揽投路段比较 困难, 揽投员上手慢, 揽投耗时长, 加上新人不熟识路段, 该站常常出现 人手惊慌的状况。 此外,班组内存在谁都不服谁的现象, 管理松散。 为此, 该公司开展了一次分析会,探讨解决方案。 【思索探讨】 请各培训小组为 A 揽投站所在公司人事主管、 营业部经理、 A揽投站 站长三个角色分别建议,他们该怎么做?请分要点列出解决方案。 【预习与培训笔记栏】 【温馨提示:本页为预习手册最终一页】 - 15 - 第19页 共19页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页