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1、,MOTIVATING,你可以买到一个人的时间，你可以雇一,个,人到固定的工作岗位。,但你买不到热情，你买不,到创造性，你买不到全身心的投入，你,不得不设,法争取这些。,弗朗西斯(,C.Fra,ncis),第一节,关于人的潜能探讨,第 二,节,何谓激励,第,三,节,激励理论,第,四 节,各种管理体制与激励,体制的关系,激励体制的设计,第五节,激励的误区,内,容,提,纲,第,一,节,关,于,人,的,潜,能,探,讨,人的潜能发掘是无限的,。,行为学家研究发现：,优秀的人潜能只发挥了20-30%。,普遍的人潜能只发挥了10%左,右,。,理论一：,潜能是靠内外激励才能发,掘的。,第,二,节,何,谓,激
2、,励,一,、,激,励,定,义,激励就是指激发鼓励，就,是调动人的积,极性，勉励全员向期望的方向努力。,通过设计适当的奖酬形式和工作环境，,以一定的规范和惩罚,措施，激励方式引导,、,保持和规范企业员工的行为，以有效的实,现企业及其个人目标,的系统活动。,定义包含以下几方面的内容：,激励的出发点是满足员工的各种,需要，,即通过系统的设计适当的外部奖酬形,式,和工作环境，来满足外在性需要和内在,性需要。,科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，,既要对员工良好行为进行奖励，又要对,员工不良期望的行为进,行惩罚。,激励贯穿于工作的全过程，包括对员工,个人需要的了解、个性的把握、行为过,程的控制和行为结果的
3、评价等。,激励的最终目的是在实现组织预,期目标,的同时，也能实现其个人目标。即达到,组织目标和员工个人,目标在客观上的统,。,需求,动机,行为,新的需求,激励原理,激,励,需求,满足,理,论,二,：,激励是一个过程!,员工的需要和激励的方向,工作中获得满足，最普遍的满足,就是工资,和奖金。工资是生活的保,障，满足基本的,生活需求。,工作能满足心理需求。通过完,成工作可以,满足社会交往、显示才,能、施展抱负、行,使权力、取得成就、受人尊重以及个人成,就与权力的象征。,二,、,培养激励的温床,激发员工的创造性和工作热情，使其充,分的发挥自己的才能，变消极为积极,，保持,工作的有效性和高效性。,正确
4、的激励，能充分的调动企业员工的积,极性，促使目标的顺利实现,。,不正确的激励，尽管也能调动员的积极性，,但容易偏离方向。,第,三,节,需,求,激,励,理,论,一,、需,求,理,论,r,人的多种需求并存，但只有一种需求,取得主导地位。,需求结构在动态变化，大,致是逐步从,低到高、从外部向内部满足。,1、需要层次论,自我,实现,尊,重,社,交,安,全,生,理,各个阶段时需求的变化：,满足上行机制：尚未,满足的较低层需求,总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻,的高一层需求才被激活成为主宰,。,挫折下行机制：高一层需求在未得到满,足、受到挫折后，低一层,次的需求重新,成为主宰。,2、双因素理论,保健因素
5、,防止职工产生不满情绪,工,资,监,督,地,位,安,全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,激励因素,激励职工的工作热情,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,0a,为当事人的工作所得、,奖酬。,rIa 为当事人的工作付出、投入。,0p,为别人的工作所得、奖酬。,Ip,为别人的工作付出、投入。,3、公平理论,0,p,0,a,Ip,Ia,四个项目之间的关系：,A、当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；,0p,0a,Ip,Ia,B,、当以上公式左侧大于,(,)右侧时，当事人,感到占了便宜。,0,a,Ia,产生歉疚感,心安理得,0p,Ip,C、公式左侧小于(,)右侧时,，当事人感到,吃了亏
6、，行为有：,Ip,Ia,争取更多的奖酬、待遇。,减少自己投入努力,想方设法把别人的奖酬待遇,拉下来。,想要别有工作干得更多。,改变对比对象，求得“比上,不足、比下有余”。,没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。,0p,0,a,二、员工类别与激励,1,、,I,型人才：高热情、高能,力,基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋,予更多的责任。,这是企业最理想的杰,出人才。,2,、,型人才：低热情、高能力,这类人才一般对自己的职位和前程没有,明确目标。,对这类人才有不同的应对方向：,A,、挽救性,不断鼓励、不断鞭策，一,方面肯定其能力,和信任，一方面给予具体目标和要,求。,必要时在报酬上适当刺激。
7、,特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚,和不满感染到企业。,B、勿留性。,对难以融入企业文化和管理模式的，干脆,趁早辞退。,制定死亡线，自然淘汰。,这是较常见的一种，尤,其年轻人和新进员,工,。,充分利用员工热情，及时对他们进行系统,、,有效的培训。,提出提高工作能力的,具体要求和具体方法。,调整员工到其最适合的岗,位或职务。,(3)型人才：高热情、低能力,4,、,IV,人才：低热情、低能力,首先激发其工作热情，改变其工,作态度，再,安排到合适岗位。,不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅,开展小规模培训。,解雇辞退。,第,四,节,各种管理体制与激励体制的关系,激,励,体,制,的,设,计,绩效
8、考核,薪酬制度,激励机制,一、管理体制,的分,类,1、绩效考核,绩效考核是对业绩的评价,。,针对不同职级的人员,设计不同的,绩效考核标准、方法。,2、,薪,酬,制,度,薪酬通过劳动，而得到以货,币形式和非货币形,式所表现的补偿，是企业支,付给员工的劳动报,酬。,薪酬可以分为：,固定薪酬,浮动薪酬,优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任,何激,励因素。,3、激励机制,激励主体通过激励因素或激励手段,与激励客体之间相互作用关系的总,和。,激励机制是企业将远,大理想转化为,具体事实的连接手段。,4、,绩效考核、,薪酬制度与激励体制的关系,激励机制总是同绩效考核连在一起，,绩效考核是部分激励的,依据。,
9、绩效=能力激励,二,、,拿,什,么,来,激,励,物质激励,精神激励,最基本的激励手段,获得更多的物质利,益是普通员工的共,同愿望。,决定着员工基本需,要的满足情况。,工资,福利,奖励,1、,激励形式物质激,励,对其成就的承认，对其价值的认,可。,自我的满足感。,名列第一的期盼，出人头,地的愿望.,将某个地方以主人自居的感觉.,金钱欲望：有钱.有钱可以买到的东,西,创,造成性表现的机会,找到自己劳动的感觉,得到团队的称赞，被同等地位的人所接受,荣誉激励,成就激励,培训激励,感情激励,期望激励,表扬激励,文化激励,形象激励,2、,激励形式精神激励,三、激励体制的设计,考虑到其独立性,可以随时执,行
10、，,又可以阶段执行。,与绩效考核、薪酬制度互相配合。,短期激励、长期激励,、物质激励、,精神激励相配合。,1、激励机制设计流程,对激励机制现状与激励对象需求进,行,分析。,激励的切入点和根本点做事情,的,动机分析(最为有效的方法是激励做事情的动机)。,步骤,激励设计流程,第一步,激励目标,激励产生的效果,第二步,对象分析,需求、动机分析,第三步,激励层次,团队、个人，物质、精神,第四步,激励框架,针对对象、层次，理出结构,第五步,激励方式,根据框架确定出各种,合理方式,第六步,操作流程,确定具体的实施时间、对象,、实施人,第七步,激励实施,对各种方法逐一进行实,施,第八步,配套制度,保证实施效
11、果、延续性,第九步,绩效评估,对实施效果及时进行评,估,2,、,激励机制,设,计,3、,各种激励方式介绍,(1)目标激励,r,设置目标是关键环节。,r,大目标分步走。,目标设置必须符合激励对象的需要。,设置的目标必须具有,挑战性。,目标激励方式：,团队目标激励：,公司和团队之间相互,承诺达成目标的奖励措施(以直观的,图表来表示)。,每周(每月、每季度、年度)销售,进,度最快评比：,对每个售点下任务量，,为避免售点的销售难度,系数，只针对,每周任务完成量进行考核,。,各级主管要具有很强的事业心与责任感，往往以,身作则、率先垂范。,事实证明，身教重于言教，,领导的榜样作用是无,限的。,如果业绩长期
12、上不去，他们就会感到愧对,员工、,而不是员工对不起你。,示范激励方式：,现场讲解,会议示范、模拟,(2)示范激励,(,(3,)情感激励(充分体现出“,人情味”),(指以感情联系为手段的激励方式。,以理服人，以情感人。,主要是培养激励对象的积极情感。,情感激励方式：,换一个更好的工作环,境、地点(如：离家近一些的售点)。,生日祝福：,建立员工生日情,况表，每位过生日的员,工可以得到企业最高领导、团队全体人员签名的笔,记本、书籍、贺卡等，并送上一份蛋糕。,特殊奖：,生小孩、结婚，可,以获得企业提供的高级,花车，精美礼品或者现金贺礼。,节庆奖励方式：,每到节日时送给员工一份礼品，并,且由部门主管亲自
13、送到员工手里(如：3月8日、中,秋节、公司成立日等)。,排忧解难、慰问家访：,关心员工,的困难和慰问或赠,送小礼物。,新员工欢迎大会：,使新,员工能快速的融入团队，尽,快熟悉团队文化。,(4),参与激励,建立员工参与机制、提出合理化建议的制度等，,提高员工主人翁参与意识。,参与激励方式：,轮流主持例会：例会采用轮班制来主持,。,团队激励培训或军训):消除隔阂，加强团,队凝聚力。,促销员园地：让促销,员一起来参与设计、布,置，并且指定专人来维护,。,社会实践证书(针对学生、临促):,给业绩比,较突出的发一份步步高社会实践证书。,效游(放风筝比赛、爬山)、娱乐(打球、打,保龄球、泡吧、漂流、踢球)
14、:,在春天或秋天,时可以组织人员半自助式的效游，并且可以,开展一些比赛。,吃饭、卡拉,OK,:,同玩同乐的做法至少产生两,大益处：一是增进了领导与员工之间的感情；,二是消除了领导于员工之间的隔阂。,(5),荣誉激励,对工作态度和贡献予以荣誉奖励，予以肯定,。,荣誉激励方式：,每月(年度)“杰出员工”,称,号,奖,：,依据绩效,考核选出杰出员工，,给予杰出员工奖(同时辅,以：会议表彰、荣誉证书、光荣榜、公司内外,媒体上的宣传报导、家访慰问、旅游观光、外,出培训进修、推荐晋升、赠送两张电影票等)。,每月、每季度十佳售点，十佳销售人员评比：,业绩、售点形象、敬业精神、服务态度等。,最佳售点形象流动锦
15、旗、,最佳业绩流动勋章。,(6)信息激励,r1,00条激励语言(短信):通过“易泡泡”,每天给所有的团队成员发一条，以达,到相互鼓励目的。,会议时用激励故事激励大家士气。,在公司售息栏介绍优秀的员工、,网站,上、促销员园地。,(7)文化激励,陈安之碟片：可以看陈安之,的碟片卖产品不,如卖自己。,(,送,书：经过绩效评比后，改送,有关激励方面的,工作。,图书角：办一个电教图书角，可以倡导一种团,队的学习文化。,印名片：给优秀的员,工印高级导购代表名片。,赠送优秀员工一份全年的杂志(销售与市场),激励小卡片(励志格言),(8),物质激励,关键是如何给的问题。,物质激励方式：,工资晋级、生活福利(生
16、活用品，比如：,高温补助金或送一包板蓝根、,茶叶)、发放奖,金(旺季)。,每月报电话费(信息,费)。,保险(人寿保险、养老保险、,意外保险):,给年度优秀员工办理人寿保险、养老,保险、意外保险。,(9,),负激励(处罚,),激励并不全是鼓励，它也包括负,激励,措施。负激励可采用处,罚方式，即利,用带有强制性、威胁性的控制技术。,负激励(处罚)方式,：,通报批评、记过、罚款、降薪、重新,试用、末尾淘汰等来创造压力、对不,符合要求的行为惩罚。,四、激励原则,1、时效性、把握最佳时机,激励要把握最佳时机(,机不可失，时,不再来)。,激励要把握及时性。,举例：,需在目标任务下达前激励的，要提前激励。,
17、员工遇到困,难，,有强烈要求愿望时，给予,关,怀，及时激励。,2、激励要有足够力度。,对有突出贡献的予以重奖。,通过各种有效的激励技巧，,达到以,小博,大的激励效果。,对造成巨大损失的予以重罚。,3、激励要公正准确、奖罚分明,健全、完善绩效考核制度，做到考核,尺度相宜、公正合理。,克服有亲有疏的人情风。,在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员,工切身利益热点问题上务求做到公正,。,4、,激励要合理性、明确,性原则,(,一是，激励的措施要适度。要根椐所,实,现目标本身的价值大小确定适,当的激励,量。,二是，目的明确。激励的目的是需要做,什么和必须做什么。,5、,按需激励的原则,激励的起点是满足员工的,
18、需求。,必须要进行调查研究。,有针对性的采取激励措,施,6、,物质奖励与精神奖励相结合,物质激励是基础，精神激励是根本。,在两者相结合时，要逐步过渡到精,神激励为主。,7、,正,激励和负激励相结,合原则,正激励就是对员工完成或超越目标的行,为进行奖励。,负激励是对员工违背组织,的行为和未达,到目标的员工进行处罚。,第五节,激励的误区,误区一：激励就是奖励,简单地认为激励就是奖励，而轻视或不,考虑约束和惩罚措施。,管理激励完整意义上说：应包括,激发和,约束两层含义。,误区二：同样的激励可以适用于,任何人。,实施激励措施时，并没有对员工,的需求,进行认真的分析(一刀切)。,从低层次的个人需求来讲,，采用物质激,励会更有效。相反，对个的精神方,面的,需求较多。,误,区,三,：,只要,建立激励制度就能达到激励效果。,激励机制不是孤立的，应当与,企业的,一系列相关体制相配合才能发挥作用。,绩效评估体系是激励的基础,。,THANKS!,!,!,