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1、2022年信息服务部门组织结构信息服务 组织结构 部门 三、信息服务部门的组织结构 信息服务组织机构的组成部分 11010 年以前，数据处理的领导者都喜爱把信息服务部门分成三个组：系统组、程序设计组和操作组。很多人则情愿将系统组和程序设计组合成一个组，这样就只有两个组。当信 息服务任务扩大时，以及当硬件和软件的困难性增加时，就必需设立特地化的小组。自从19 73 年以来，几乎每年都有新的特地化领域形成。因此，信息服务的领导人要常常忙于重建这样的专业部门，如技术支持、数据库管理、标准和方法的制定、信息中心等部门或小组。 实现有效的信息服务目前还没有最好的组织方法。对任一已知的公司，针对不同信息服
2、务的要求能使十个相像的公司实现十种不同的组织机构。然而，在每一个信息服务 1.操作。操作包括机房的工作、日常生产系统的运转和其它非预定的系统工作。术语操 作常常被用来指全部供应基本操作功能(数据输入、限制等等) 2.系统。系统部分的主要功能是设计、增加和实现计算机信息系统，还包括要求系统分析员完成那些在表面上并不属于信息服务主要组成部分的其它工作，例如可行性探讨、 3.程序设计。程序设计部分的任务就是将设计说明转化成计算机能读入和说明的指令。事实上存在两类程序设计：应用程序设计和系统程序设计。一般简洁说的程序设计是指应用程序设计，或者与特定信息系统有关的程序设计(例如，标准成本、病人帐单、存货
3、管理的程序设计等等) 4.技术支持。技术支持主要负责设计、开发、对独立(通用)的应用软件和系统软件的维护。系统程序设计一般与专用的信息系统设计无关，但它用来支持全部信息系统。 5.限制。限制部分主要负责生产性信息系统输入、输出的限制。为了支持该功能，限制小组要保存全部 I/O 6.行政管理。行政管理是一种支持性业务，它处理与信息服务部门的工作有关的文件和管理性的杂务。这些业务包括：速记服务、物资订货和其它与记录管理有关的文书工作。有意把信息服务的管理任务不包括在行政管理范围内的缘由是信息服务其它部分包括了 7.数据库行政管理。由于集中式数据库管理系统是当前的趋向，数据库行政管理部分渐渐转变为维
4、护困难环境中的吩咐和数据的完整性。该小组负责设计和维护公司的数据库。 8.信息服务审计。信息服务(或电子数据处理)审计部分是用来审查信息服务部门和信息系统的。因此，在组织上，它并不属于信息服务部门。信息服务审计小组或者是内部审查组的一部分，或者是特殊设立的向公司总裁负责的独立组织机构。审计小组执行操作审查、应用审查和系统开发审查。操作审查包括这样的方面，如程序变更、文件的物理平安性和过程。应用审查是保证生产系统的精确性和完整性(如工资单、库存管理等)的。系统 9.专业提高和专业培训。信息处理的工艺技术是不断改变的，这就要求信息服务人员定期地提高他们的技术。人员的提升取决于他们驾驭的技能。这个小
5、组为内部培训供应了肯定的条件(程序化教学、多种手段的课程培训和内部报告会)。有关信息服务人员培训的 质量和状态的原始信息应保存起来。专业提高和专业培训部分能帮助信息服务人员提高业 10.数据录入。数据录入部分的目的是将原始数据转换成机器可读的形式。在过去的数十年中，键盘穿孔机(卡片穿孔机)就能完成源文件的转换工作(例如，时辰表或订货单形式)。但这种数据录入业务很快就在信息服务机构中消逝了。由于远程数据录入的经济现实 11.规划。通过集中、合理地安排有限资源而获得提高生产率这一事实，已使信息服务战略规划成为必不行少的了。规划是一种管理性业务。由于信息服务规划是困难的，所以要求中型的计算站必需有一
6、个人，大型计算站必需有一个组致力于信息服务战略规划的工 12.与用户的联络。顾名思义，信息服务是一种服务机构。为了更好地响应用户的恳求，设多机构已经设立专人或特地小组，其主要任务是与用户联系。与用户联络的基本方法就是设立一个一个的联络点，用来了解用户的问题或用户的服务恳求。用户联络小组帮助用户提出服务恳求，并且帮助他们解决困难，或者把能够解决他们问题的信息服务部门介绍给他们。 13.业务分析组。这个小组是由业务领域的分析员组成的，他们通常在组织上临时附属于信息服务部门。很多公司正在试验这种支配的可能性。该组的成员都是实际项目组的成 14.质量保证。质量保证小组是促进系统开发一次性胜利的保证。调
7、查证明：订正系统实现后发觉的错误要比订正在设计阶段发觉的错误至少困难 50 倍。质量保证是一个独立的小组，其主要任务就是负责监视信息服务的设计和工作的每个方面的质量，包括系统效率 15.标准和过程。在任何自动化的环境中，遵守规定的标准和过程对工作效率是至关重要的。标准和过程编制小组为下列领域建立标准：如程序设计约定、通讯协议、硬件检测等。计算中心有数十种书面过程。这样的过程有：预防性修理、服务恳求的供应、性能评价、用户费用的支付等。该小组还负责探讨和供应信息服务方法论。大多数信息服务部门 16.平安性。由于当前趋向于分散操作和建立大型集中数据库，平安已成为必需优先考 由于任何计算机系统或信息系
8、统都不能完全避开违反平安规定的危急，问题是公司情愿担当多少风险?带着这个问题，平安小组要探讨和分析薄弱的领域，并通过一个风险估计程序，为每一个薄弱领域确定其可担当的风险级别。然后，平安小组确立削减风险的 17. 18.过程限制。过程限制包括：数字限制(NC)、计算机协助设计(CAD)、自动机器学、计算机协助制造(CAM)。目前，在信息服务部门和业务领域部门中，过程限制激增。为了达 19.资料。资料组靠编辑书面资料来向其它信息服务领域和用户供应服务。该组的成员应擅长技术方面的写作和文件的编制。他们利用系统和程序设计供应的资料编写用户手册，利用标准和过程小组制定的准则编写系统开发的方法论。信息服务
9、部门出版的手册和指南，必需极易被任何读者看懂。可是从事信息服务业务的专业技术人员还没有表示出对这一方面的信息服务工作的宠爱。按特征对资料分类是使 20.专家的作用。信息服务必需适应各种环境并通过建立特地探讨小组来适应特别的工作要求。例如，面对系统的高级技术公司须要有一个特地探讨运筹的小组(OR)。因为公司已变得如此高度自动化了，所以，必需另设一个由专家参与的小组来担当公司的技术工作。 一个信息服务部门每年都要收到数一百零一份关于开发新系统和对原有系统进行重大改进的服务 信息服务的人员和任务 下面探讨的是公认的信息服务各岗位的任务。介绍的依次并不表示其重要程度。通常有若干等级，而每一工作岗位(例
10、如，见习程序员、程序员、高级程序员和主程序员)设一个管理人员。当然，这意味着占据较高地位的人要担当更困难和更重要的任务，例如，在一特定的公司里，见习程序员与高级程序设计员其职位是完全不同的。虽然主要差别不在基本任务方面，而在困难程度方面，但共同的目标是完全相同的。下面列举的职位与从前探讨的信息服务组织机构中的任何一个职位无关。例如，一个程序设计员可能被安排到系统部门去编写用户手册，或者一个系统分析员也可能被安排去操作部门帮助进行工作流程 1. (1) 信息服务领导人(经常称为数据处理经理)要负责公司信息服务的全部活动。他的管理职责与业务领域中地位相同的人的职责相像，主要的差别是信息服务领导人将
11、花费 50%或更 (2) 信息服务领导人的一个好玩特点是，他们的技术方向是随着公司的规模而改变的(就是应当改变)。在大公司中这是与特别的需求相一样的。下图说明白随公司规模而改变的管理和技术技能的重要性。为了便于比较，我们随意定义具有 25 名或更少的专业信息服务职员的公司为小公司；而中型公司在 26 名至 175 名之间；大型公司则在 176 (3) 信息服务领导人是新系统的开发和公司范围内系统综合的促进者。信息服务领导人不 2. 系统分析员(简称分析员)的主要任务就是分析、设计和实现信息系统。在大多数公司中，分析员还要担当其它更大范围内的、与系统有关的任务，例如，可行性探讨、定期系统检查、
12、在系统开发过程中，系统分析员主要是与用户打交道。在分析和设计阶段，以及在转换和实现阶段，系统分析员特殊繁忙。在系统实现之前，系统分析员还要为用户供应操作 3.程序员(应用程序员) 在理论上，应用程序员(简称程序员)从系统分析员那里接受系统和输入/输出的具体说明，然后，将这些说明转换成机器可读的指令(程序或软件)。程序员首先设计逻辑，然后 某些公司将从事开发的程序员和维护的程序员分开，前者仅负责开发新系统，后者则 在几年前，程序员都希望被提升为系统分析员。不幸的是，这种看法仍在很多公司流行着，甚至被工资制度所支持。这两种职位(程序员和系统分析员)要求有不同的技艺。事实上一个程序员不肯定要踏上系统
13、分析员的阶石。工业界将可以看到越来越多的程序员在 4.程序员/ 那些想要更干脆进行系统开发的信息服务领导人已经采纳了程序员/分析员这两个职位合而为一的作法。顾名思义，处在此职位的人员要执行程序员和系统分析员的双重任务。 并不是每一个信息服务部门都有程序员/分析员的职位，某些公司把程序员/分析员职位作为程序员与系统分析员之间的中间职位。有时候，设立程序员/分析员的职位是为了要求程序员能从事系统分析和系统分析员能进行程序设计而提出的一个折衷方案。程序员/分析员作用的有效性仍旧是一个有争议的问题。很多人认为：两个专家(即一个系统分析员、一个程序员)能够完成比两个程序员/ 5. 系统程序员从事独立于应
14、用或综合的软件工作。计算机通常附带厂商供应的系统软件。这个系统软件是计算机工作的基础，其中包括这样的软件模块：操作系统、I/O 调度程序、运用硬件的记帐系统和好用程序(如分类程序、磁盘向磁带转储程序)。系统程序员安装各种各样的软件模块。并依据须要选择适当的软件。厂商以软件更新的形式定期地为顾客供应高性能的各种模块。系统程序设计的职责包括软件的最新版本的安装。系统程序员还要负责对厂商所供应的系统软件按须要作修改，以及负责开发面对系统的内部软件。 6. 项目领导这个职位对信息服务来说并没有独立的含义。在信息服务部门中，项目领导指定由某个职员担当，他要负责新系统的开发与实现，负责实现对现有系统的改进
15、。其主要责任包括：管理项目、在规定工作期限内完成任务、定期地报告进度。项目领导历来是从系统分析员中选择的，然而正如前面所提到的，某些单位正在胜利地试验推选用户作为 信息服务的项目领导在不明确的或有时明确的矩阵式管理的单位中是唯一的。项目组的领导可以从两个不同部门指派四名用户人员组成，也可以从系统部门指派两名系统分析员和从程序设计部门指派三名程序员组成项目组全部人员都是兼职的。这就造成了这样的局面，每个项目组至少有两个或更多的干脆参加系统开发的成员。在矩阵式管理环境中胜利的关键是每个参加成员都要履行对项目所担当的义务(该项目并不肯定是在他的限制下)。例如，销售经理并不允许销售经理助理花 50%时
16、间用在主要开发项目上，但一旦该项目正处于开发中，则就应破除这个规定。从表面上看，会出现一点小问题，但 7. 在系统开发过程中的程序设计阶段，主要工作量转移到项目组的程序员身上。因为项目领导有责任来防止与程序设计有过多的牵连，所以在具有两个或更多的程序员的组里要任命一个主程序员。主程序员对所开发的程序负主要责任，这样做是为了促进程序开发的 主程序员用多种方式验证程序模块(通常验证一个不超过三个人周)，还要承保作业控 8. 数据库管理员(DBA)这一职位是随着数据库管理系统软件和公司的集中数据库不断发展而产生的。数据库管理员负责设计、开发和维护公司的数据库，并保证数据库的精确性和平安性。 9. 监
17、控员负责检测计算中心全部的输入、输出。负在监控责任的人员是运用标准程序来 10. 培训协调员负责监督信息服务培训(对用户和信息服务人员)的需求和鉴定，并供应教材。培训协调员可以保留一份商务探讨班的历史档案及其可用性和质量说明、各种方式的 11.技术撰写员/ 技术撰写员/文件编写员帮助编纂与信息服务有关的手册和文本资料(如系统资料、用户手册等等)。技术撰写员/文件编写员是信息服务推广的最新专业化领域中的重要成员。 12. 磁带库管理员这个职务首创于其次代计算机期间。那时，大多数计算机系统都配有磁带存储设备。通常一个小系统都有数一百零一个工作磁带，有时在一周内竟要用到其中一半 当磁带系统发展到磁盘
18、系统，又从磁盘系统发展到联机系统时，磁带库管理员就成为一般的库管理员。目前库管理员主要负责磁带、磁盘、微缩胶片、文档的运用、监督和贮藏，以及在培训协调员不在时，兼管与 13. 操作员是指操纵计算机系统正常运行的人员。操作员的操作包括：要装适当的磁带、 大一点的计算站可以指派一名操作员担当限制台的操作。当监控同时运行的若干程序、启动特别作业或出现故障时，限制台操作员与计算机保持不断的通信；假如计算机系统失灵，限制台操作员则应启动检查点/ 14. 在给定某些设备的限制和系统优先级的准则的状况下，调度员争取以最佳的效率利用硬件资源。在各生产系统中，调度员要安排和调度时机，这些时机用于程序开发和调试、
19、系统质量保证测试、数据和文件转换、一次性特殊作业、预防性修理、全面修理、硬件的 15. 数据录入员(有时称为键盘操作员)的任务是将数据转换成机器可读的形式，一般有两种方式：从键盘到磁带(磁盘)和从键盘到穿卡设备。后一种方式在经济上不如前一种方式，因此将很快被淘汰。数据录入员输入的数据逐字地被存储设备接收，并且能产生硬拷贝源文件。信息服务部门和用户部门都配备键盘操作员。当前的趋势是把数据录入工作转移到 16. 信息服务规划员是最近才列入到信息服务专业人员名单中的。信息服务规划员以年为 17. 信息服务委员会 与信息服务有关的委员会可以分为两类：第一类包括管理信息服务业务的委员会，例如，高级管理信
20、息系统指导委员会；另一类包括在信息服务部门内部机构中设立并尽职的委员会。信息服务委员会有两种形式：常设的和特设的。常设委员会是永久设立的，通常是定期召开会议。特设委员会是为了达到更干脆的目的(例如，调查和可行性探讨)而特殊 1. (1) 在信息服务发展初期，公司的信息服务委员会就是高级信息服务指导委员会。从今公司到彼公司，委员会的名称和职责相差很大。通常的名称有：计算机询问委员会，执行数据处理的指导委员会，管理信息系统询问理事会，信息服务优先权确定委员会，信息系统政 策委员会。为了保持一样性，这个高级指导委员会被称为信息系统政策委员会(即 ISPC)。其成员一般是用户管理人员和行政领导。一个高
21、级的信息系统政策委员会是一个公司胜利 在过去的十年中，信息系统政策委员会已成为很多公司组织机构流行的部门。不幸的是，很多这样的委员会的创建是因为要处理内部事务，并不给定明确的职责，因此，这些委员会还不如不建立。在这种状况下，委员会的建立以及委员会的义务和职责通常是在错误方向上发展。为建立称职的信息系统政策委员会，公司政策制定者必需提出关于委员职责、会员资格、会见次数、涉及的范围和(在某种状况下) (2) 信息系统政策委员会的职责应明确定义，并应系统地进行书面阐述，然后分送给那些须要知道的人员。下面规定的这些信息系统政策委员会的职责已证明在很多组织中是行之 为使公司高效地运转，必需有信息服务，明
22、显，信息系统政策委员会肯定能促进信 批准和推翻信息服务恳求。公司的政策应当依据估算的资源条件(通常是人力、成本) 在批准的信息系统开发项目中负责建立优先权。委员会一般都会遇到一系列的批准 负责监督信息服务项目的进行和正在运行的生产系统的性能。必要时，委员会必需估计安排给项目的追加资源的价值，它通常是超过预算的。当完成项目明显地不如所望时，委员会可以作出接着进行还是停止进行的确定。很多公司不会实行强迫一个注定要失败的项目尽快地完成的政策(想补偿损失反而损失更多)。信息系统政策委员会还应监督正在运行的生产系统的性能，以便能估计他们为公司目标所作的贡献。一般来说，委员会还要负 调停用户部门之间的争辩
23、和由信息服务工作与指定的工作所引起的冲突。多年来，数据处理领导者处于必需在两个或更多的业务领域中作选择的境况。重要的过程冲突应当由信息系统政策委员会和那些受此确定影响最大的部门解决，而不是由信息管理部门解决。 制定信息服务发展的短期和长期的规划。信息服务的规划工作是项冗长乏味的任务。通常，必需指派一名信息服务人员来完成规划过程中的技术工作。委员会供应规划所需的 以上建议的职责范围依据工业的种类和委员会的重点会有很大改变。信息系统政策委 信息系统政策委员会是公司的(而不是信息服务部门的)重要助手。该委员会应当由董事长和董事会授予特许的职权。委员会通常要向董事长汇报，委员会与信息服务部门的联 (3
24、) 信息服务政策委员会的委员资格应由公司政策委员会规定。要作到这一点，董事长、 谁适合在委员会中任职?如何选择他们? 为了使信息系统政策委员会具有较高的工作效率，它的成员应具备制定政策的水平。这些成员可以是专业领域的高级管理人员，也可以是公司其他高级管理人员，副总裁或更 高级的人员则更好。在历史上，信息服务指导委员会还没有取得真正胜利的阅历。在最好的状况下，充其量是没有引起过分的麻烦；在最坏的状况下，他们已影响了生产力的发展。为了更好地工作，委员会必需拥有决策权力并且能保证这些决策贯彻究竟。任何一级的信息系统委员会须要开发大量的信息服务资源来支持该委员会。假如没有坚决实行行动的职权，较低一级的
25、委员会的工作只在那里兜圈子，这样不但奢侈了有价值的资源，而且还浪 应当有多少人在委员会里工作? 一个处理如此困难和政策性很强的课题的委员会，假如超过了八、九个人，那就可能变得很呆滞，太多的成员会使决策过程带来不必要的困难，因此建议有六、七个参与表决 每一个成员的任期应当多长? 因为大多数主要项目需花费一年多时间，所以任期最短也得一年，两年或更长一点更好。假如公司只有六个到九个可能胜任的成员，则永久性任职也是可以的。其它较大的或更多的同行业组织起来的公司须要轮换这一重要的职责。这种任职应当以这样的方式来轮 负责信息服务的领导人应是信息系统政策委员会的一员吗? 关于负责信息服务的领导人是否应是信息
26、系统政策委员会的成员这一问题，是公司应首先考虑的。可笑的是，某些人认为信息服务的领导人应当是其中一员，而另一些人则认为提出这个问题是荒谬的。指派信息服务领导人进入信息系统政策委员会的基本思想是这样的：信息服务领导人一般状况下是由副总裁兼任的，假如他是信息系统政策委员会的成员，就很简单使信息系统政策委员会成为有权力的机构。或许最能使人信服的理由是因为数据中心和信息服务部门本身是服务的主要用户，并且认为应当驾驭远景方面、项目开发 那些认为信息服务领导人不应当是委员会的成员的主要理由是：信息服务领导人的出席会在决策过程中带进许多偏见。执委会如不能解决这个争辩，就可以选择一项折衷的方法，那就是使信息服
27、务领导人成为一个无表决权的成员。甚至有些人建议信息服务领导人 谁能担当主席? 或许选择信息系统政策委员会主席的最好方法是允许全体成员提名并选举他们自己所喜爱的主席。主席的最短任期为两年。当主席由总裁任命时，委员会要保持中立就很困难了。事实上，这种中立往往受到来自上级管理部门压力的影响。另一个可供选择的方案是在公司的高级职员(例如，总经理、总经理助理、信息服务领导人、审计员等等)中物色合 主席的职位应当轮换吗? 假如主席是选举产生的，则该职位应当在全体委员中轮换。假如是指派的，只有当占 委员会应当多长时间碰头一次? 委员会应常常碰头以保持与项目进展同步，并履行信息系统政策委员会的职责。信息服务的
28、运用和发展是随公司的不同而不同的。一般建议：委员会的碰头每两个月至少一次，而每个月不超过一次。这个碰头次数的限度已被证明是有效的。在信息服务活动的特别时 应当有一个激励出席会议的政策吗? 为使信息系统政策委员会成为一个有效的工作团体，每个有投票权的成员必需主动地参与其活动。建议由总裁制定激励出席会议的政策。举一个例子，政策可以要求一个投票 成员保持至少 75%的出席次数，而指定为代表的成员保持至少 90%的出席次数。假如参与次数不足，就失去委员会的席位。可以制定这样的政策，当一个成员累计出席次数低于最低要求限度时，就自动地任命新的委员会成员。信息系统政策委员会会员职务应当由具有特别爱好的愿接受
29、此职位的高水平的人担当。任何关于出席政策的建议都不完全是可取的，但是过去的阅历表明：这个不主动的成员必定造成委员会的惰性，所以，必需不惜代价来 2. 另一个与信息服务有关的公司委员会是用户委员会，这个委员会的目的就是促进在信息服务和用户团体之间不断地主动联络。这个委员会是由专业领域的管理人员所组成的，他们与以计算机为基础的信息系统有着亲密的联系。这个委员会定期碰头以便能供应关于 3. 常设或特设委员会在公司信息服务部门的短暂性日常工作中起主要的作用。在某些机构中，非正式联系网是获得集中看法和恳求外部输入的唯一工具。相比之下，而其它部门 (1)硬件选择委员会负责评价和选择全部计算机硬件。在选择过
30、程中经常邀请有阅历的 (2)软件选择委员会负责评价和选择全部的软件产品(系统软件和应用软件)。专业领域的代表参与应用软件包(专用软件) (3)项目指导和审查委员会负责监督和审查主要的、正在进行中的信息服务项目进展状况。这项任务与信息系统政策委员会的职责有些重叠，但项目指导和审查委员会能更具体地审查项目。这个委员会并不负责项目的管理；但是，该委员会主要任务之一是为了项目 (4)信息服务远景规划委员会可以由信息服务管理组、一名懂技术的职工(或许是一个高级系统分析员兼信息服务远景规划员)、一个或两个有阅历的用户(不肯定要管理人员)组成。该委员会的目的是供应关于信息服务战略规划的价值和可行性以及一般规划进程的反馈信息。 第20页 共20页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页