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1、浅析跨国并购企业文化管理 中国地质高校 现代远程教化 本 科 毕 业 论 文 题 目 目 浅析跨国并购企业的文化管理 英文题目 The cross-border ma business enterprise of shallow culture management 学生姓名 董越 批 次 2022 年秋 专 业 工商管理 学 号 1421310820011 指导老师 杨士英 职 称 讲师 学习中心 保定学习中心 2022 年 10 月 月 中文摘要 跨国并购是企业发展到肯定阶段为实现企业快速扩张的外延式成长路径， 随着经济全球化的不断发展和各种产业结构的升级，经济活动中资源再安排及 市场占有
2、份额都进行了重新组合，优势企业凭借先进的管理阅历和方法、雄厚 的经济实力及乐观的发展前景对他国相关企业进行战略并购。由于体制、地域、文化不同致使当前管理模式与并购企业缺乏兼容性，员工的特性意识和行为由 于受原有企业文化的影响存在很强的固定性和习惯性，这些文化意识和价值观 念的相悖最终往往导致企业跨国并购的失败，而由于对文化维度和文化整合因 素的疏忽导致的文化冲突则是其中的主要诱因。本文旨在通过分析跨国并购企 业的现状和并购后文化整合的重要性来提出关于并购企业文化建设的观点。 关键词： 跨国并购 冲突 文化兼容 整合。 目 录 引 言 . 1 1 跨国并购企业的现状 . 2 1.1、企业跨国并购
3、的特点 . 2 1.2、我国企业跨国并购面临的问题 . 3 2 企业文化整合在跨国企业并购过程中起着重要作用 . 3 2.1、企业跨国并购中的文化整合 . 3 2.2、中国企业跨国并购文化整合面临的问题 . 4 2.3、中国企业跨国并购中的文化整合策略 . 4 3 中国企业如何面对跨国并购中的文化弱势 . 5 4 跨国企业并购胜利后文化整合的留意事项 . 6 4.1、相识企业文化的重要作用及不同企业的文化维度是跨国并购企业进行文化整合的前提 . 6 4.2、对原有文化的了解和敬重是文化整合顺当进行的必要条件 . 7 4.3、并购完成后在原有企业高层的帮助下制定完整的安排和健全的机制是文化整合胜
4、利进行的必要手段 . 7 4.4、跨国并购企业文化整合后发展是评价文化整合战略是否胜利的标准 . 8 结 论 . 9 致 谢 . 10 参考文献 . 11 引 言 2000 年前，我国企业跨国并购只见于零散个案。那时，在这一历史阶段，我国仅有少数企业开展跨国并购操作。其中，11013 年首钢收购秘鲁铁矿公司、11019 年 TCL 公司收购港资公司并切人越南市场，是其中典型案例。不过，即使是这些仅有少见的跨国并购，已经在企业发展和国际战略中初步显露出重要作用。进入 2l 世纪前后，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都快速上升。依据商务部 Thomson Financial 公布的资料显示，中
5、国企业海外并购总额，从 2003 年的 2343 亿美元增长 2022 年的到 18669 亿美元，海外并购的年增长率高达 80左右。2022 年，中国跨国并购总金额达 12958 亿美元，比 2022 年下降了 306。从并购覆盖面看，发达国家的跨国并购主要由欧洲和美国组成，2003- 2022 年中国企业海外并购已在亚洲、欧洲、PRACTICEECONOMICFRERELATIONIGNINSAND 地区拥有投资，全球覆盖率达 73。其中中国企业的海外并购的目标主要集中在亚洲地区，如中国汽车企业、电器企业并购日本、韩国企业，亚洲地区的并购贸易额，从 2004 年 3243 亿美元增加到 2
6、022 年的 4648 亿美元，占中国海外并购总额的 45。美国金融危机，给中国企业海外并购带来了更大的发展空间。 1 、 跨国并购企业的现状 1.1 企业跨国并购的特点 1.销售网络。收购外方既定企业的销售网络。中国浙江万向集团曾经以代工方式，借助美国舍勒公司的销售渠道进入北美市场；19101 年，当舍勒出现严峻亏损时，万向的美国销售额已经达到 3000 万美元。两年之后，万向与美国 LSB 公司合作，以 42 万美元的价格买下舍勒。由于舍勒以前为万向供应的主要是销售通路，因此，从干脆效果来看，对万向而言，并购舍勒的关键意义就是舍勒的市场网络。当然，并购的舍勒资产还包括品牌、技术专利以及专用
7、设备。完成此次收购之后，万向集团已经在美、英、澳、加等 8 个国家设立、并购、参股企业 20 多家，初步形成了一与研发机构。我国企业收购境外技术专利和研发机构。惠州侨兴集团于 2OO1 年斥资 3000 万美元收购飞利浦手机在法国的研发中心。为随后的国际化发展奠定了基础。类似地，近年海外收购重点指向对方的技术体系的中国企业还包括：京东方、杭州华立、上汽集团、上工集团，等等。(3)品牌投资与重组。近年中国企业境外品牌投资，还包括品牌收购。如 2002 年初，上海电气集团与美国晨兴集团联合收购日本秋山印刷机械株式会社(简称为日本秋山)，并由此在获得秋山品牌全部权；至于在 2022 年交易的联想并购
8、 IBM 个人电脑业务部门，双方还就并购后的品牌重组签有专项协议，即联想集团能够在并购后有权运用 IBM 品牌 5 年，并可永久拥有原来属于 IBM 的笔记本电脑品牌 Thinkpad。 2.实施并购的主体仍集中在国有企业。目前，我国实行跨国并购的主体仍集中在一些 大型国有企业集团中，如中信集团、首钢集团、中化总公司、中建总公司、中石油、中石 化、中海油等。他们已经成为我国企业跨并购的现行军。他们为我国企业集团跨并购的发 展积累了珍贵的阅历并树立了很好的典范。同时这些企业与政府往往也有较亲密的关系， 使它们能在跨国并购中具有比较优势。 3.民营企业对资源型的跨国并购不断取得进展。进入 21 世
9、纪以来，随着我国资源稀缺冲突日益突出和我国民营企业资金实力上升与对外交往增多，我国民营企业的对资源型的 跨国并购不对断取得进展。2022 年，无锡通达集团公司正式收购南非盛堡矿业有线公司 51%的股权，项目总投资 291.12 万美元，中方投资 150 万美元；2022 年，我国民营钢铁企业江苏 沙钢集团收购英国斯坦科 Stemcor）控股公司旗下的澳大利亚萨维齐河铁矿 90%的股份， 总投资为 1.08 亿美元；2022 年，河北邢台德龙钢铁公司透露，该公司将收澳大利亚 铁矿石公司 73%的股权。2022 年，吉利汽车收购美国福特汽车公司旗下的沃尔玛品牌项目，虽然没有最终签约，但已受到全球关
10、注。4.并购的产业由发展中国 家转移到发达国家。自进入上世纪 90 年头，海外并购逐步成为中国企业对外投资的主要方式。中国企业海外并购的发展经验了两个阶段：在 l1012 年到 2000 出现的第一个投资高峰中，这阶段主要以窗口公司为主，行业则集中在一些能够在当地受到欢迎的产品，如机电 产品、纺织产。因此投资分布的区域也主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。总的来讲，此时的跨国并购主要是尝试性的，此并购的规模并不大。以 2001 年进入 WTO 为分界线，中国企业对外投资起先了其次高峰，在其次高峰中中国企业起先将并购目光 延长到美国、澳人利亚、欧洲等发达国家和地区，而且也不再局限于地小
11、企业。2003-2022 年中国企业在亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲并购的比例分别为：45、23、3O和 4。虽然亚洲的比例最大，但欧洲、北美洲、大洋洲并购的比例在上升。这一方而说明受美国金融危机的影响，欧美发达国家的不少企业陷入逆境给中国企业海外并购供应了机会， 另一方面也说明随着中国企业实力的增加，谋求国际市场、发展自身的意识有了很大的提 高。 1.2 我国企业跨国并购面临的问题 1.对我国企业的对外干脆投资的政策、法律法规仍有待完善。 我国企业是对外干脆投资的主体，而政府还没有很好的转变角色，政府对外投资的微观管理方式还是以繁杂的审批程序可以减低投资风险的思维，还没有让投资主体自我管理，还存
12、在审批程序繁琐，审批内容多，审批效率低等问题。除此之外，我国还未出台一部系统的，即符合国际规范又符合中国国情的海外投资法，还没有形成完善的对外投资的法律体系。尽管商务部为促进和规范中国企业的对外干脆投资出台了境外投资管理方法，该方法很大程度上明确并简化了审批程序、原则上强化了政府的管理和服务功能，并规范了境外投资过程中的某些详细行为。但设计面还较有限，关于投资目标、投资主体、投资形式、资金融通、企业管理等方面尚待进一步作出探讨。这就难以为我国企业跨国并购供应规范和保障。这表明政府的政策激励力度不够、法律法规仍有待完善。 2.我国企业跨国并购的拓展范围不够。 目前我国企业的跨国并购仍旧主要集中
13、在资源采掘、工业制造业领域，高度集中于低附加值、低技术含量的劳动力密集型项目(资 源开发及初级加工制造业)，以品牌、技术专利导向的技术寻求型的拓展范围不够。以品牌、技术专利等作为出资形式的跨国并购只发生在少数个别企业上面。这就表明我国以品牌、 技术专利等作为出资形式的对外投资不足，与资源寻求型、市场寻求型的跨国并购相比， 技术寻求型跨国并购在我国走出去战略中占据的地位不够突出。 3.我国企业跨国并购经营胜利率较低。 2000 年前，我国企业跨国并购只见于零 散个案。进入 2l 世纪前后，跨国并购异军突起，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都快速上升。新一轮的企业并购和重组浪潮进一步推动了我国
14、产业的结构调整与升级。然而并购后胜利率较低，一般认为只有 3.5%左右。其主要缘由，一是收购简单，经营难，我国企业缺乏跨国经营的阅历和国际化经营人才，要驾驭好被并购的公司并不简单。二是中国企业收购的基本上都是一些破产公司，收购本身所花的钱并不多，但要使这些公司正常运转则须要投入数倍于收购价格的资金。三是企业文化的融合是并购之后的一大难题。 4.对我国跨国并购所配套的金融服务扩展不够。 根据中心部署，面对走出去 和对外救济相关业务，国家开发银行和中国进出口银行开展了法人贷款，中国 PRACTICER EINECONO MICRELATION SFAND TRADEIGN 出口信用保险公司被指定为
15、 海外投资政策性保险的承保部门。最近几年，着眼于金融业国际化，客观上也有利于协作非金融企业走出去。但即使是这样，目前只有面对对外投资的法人贷款初步形成规模。我国还没有特地的股权基金、股权贷款等金融品种和金融机制干脆用于支持对外投资，境内股权融资对企业走出去的支持管道也显得特别有限。至于企业对外投资中须要的信用担保、货款保险等，目前只有少数得到金融主管层授权的金融机构能够供应，并且在服务费率、效率等方面，和企业的要求有肯定距离。 2 、企业文化整合在跨国企业并购过程中起着重要作 用 2.1 企业跨国并购中的文化整合 企业并购中的文化整合是指促使并购双方在文化上和谐相处并发挥协同效应的过程和行为。
16、由于不同的国家、民族都有其特有的民族文化，跨国并购面临民族文化和企业文化双重差异。文化整合经常是企业跨国并购胜利与否的关键问题。所谓跨文化整合，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到公约数实施统一的人事支配、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。跨国企业文化整合是一项系统困难的工程它不仅贯穿于企业并购活动的全过程，在并购结束后，仍旧须要一个较长的时期进行磨合，才能使文化整合顺当完成,企业并购目标才能顺当达成，从而真正达到 1+12 的协同效应。 2.2 中国企业跨国并购文化整合面临的问题 1、跨国并购面临双重文化冲突跨国并购中面临着民族文化差异与企业文化差异的双重冲突。民族文化是企业文化差
17、异的深层缘由。不同民族文化的差异,详细来说表现在以下几个方面:文化传统所塑造的不同民族性格,不同民族的不同思维,处理问题的不同行为方式,政治文化的不同导向,不同的宗教信仰。企业文化是指企业成员在肯定的社会文化背景下,在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观,并以此为核心所形成的行为规范、经营风格、管理制度、工作作风等。中国企业文化与国外企业文化,尤其是欧美的企业文化存在极大差异。由于中国企业与国外企业,尤其是欧美企业的成长经验和外部环境各不相同,它们在信仰、价值观、经营风格、行为规范上都存在较大的差异,由此引起文化冲突。这些冲突主要有以下几个方面：价值观念冲突、管理思想上的冲突、行为方式
18、上的冲突和管理方法及决策上的冲突。 2、中国企业文化缺乏国际认同度由于国家经济发展水平的差异,中国企业文化与欧美企业相比，缺乏国际认同度。目前在中国企业进行海外扩张的过程中,并购的对象大多数是西方的成熟企业,这些企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍旧对中国企业持一种怀疑的看法和偏见。被并购企业对中国企业文化的认同度较底，而对自己的企业文化有很高的认同度。 2.3 中国企业跨国并购中的文化整合策略 1、做好文化评估在并购的前期打算过程中，主要工作是全面考察和评估跨国并购双方企业文化的背景状况、文化差异及出现冲突的可能性。文化评估应从考察并购双方原有文化入手,对双方文化进行要素分析,通过相应
19、要素之间的比较,评估双方企业文化差异的大小, 辨别两者相互冲突和重叠的领域,分析文化整合的障碍和机遇。跨国并购的文化评估工作既 包括企业文化评估,也包括民族文化评估。在评估中，要全面地了解目标企业的历史、宗旨、风格、人力资源政策等信息，从中探求企业文化的凝合力、员工对并购方企业文化的认同 度、员工的精神状态和心理素养等状况，从而推断出各自企业的文化优劣和强弱。另外， 还要对目标企业在经营理念、决策风格、行为模式和组织流程等方面进行初步的评估。此 外，还要了解东道国的社会制度、法律政策、风俗习惯等，尤其要具体了解东道国政府关 于并购的法律法规、当地媒体的舆论导向、公众对于并购的看法等。评估通常是
20、由企业内 部和外部询问人员合作完成的。外部询问人员的加入,能让并购方更专业、更全面地相识对 方的文化特征,更快地发觉双方在文化上的异同,找到整合的切入口。中国企业缺乏跨国并购 阅历,因此可以借助专业询问公司来评估和解决并购中的文化问题。 2、选择合适的文化整合模式选择合适的文化整合模式对于文化整合的胜利来说有着至关重要的作用。在企业跨国并购过程中，文化整合可以采纳融合、分隔、同化、引进四种模式。融合模式是经过双向的渗透、融合,形成包含双方文化精华的混合文化,剔出两种文化中不合理的成分。分隔模式是保持有限的文化接触,保持两种文化的独立性。同化模式是并购方的企业文化取代被并购企业的文化,被并购企业
21、文化被完全汲取进另一方。引进模式是被并购方的企业文化已经特别成熟,并购方借鉴、汲取其企业文化来改造自己的企业文化。在中国企业跨国并购中，文化整合模式的选择必需根据并购双方的企业文化的发展程度来确定。当中外企业的文化都处于低级阶段时，可采纳融合模式。当中外企业的文化都处于高级阶段时，可采纳分隔模式。当中国企业的文化处于高级阶段而外国企业的文化处于低级阶段时，可采纳同化模式。当中国企业的文化处于低级阶段而外国企业的文化处于高级阶段时，可采纳引进模式。 3、中国企业如何面对跨国并购中的文化弱势 随着中国经济发展和中国企业的强大，以及在我国政府的提倡下，我国许多企业都或多或少实现了国际化发展。从产品代
22、销到干脆出口，从建立办事处到成立分子公司，从跨国经营到跨国并购，甚至联想还在美国纽约设立了总部，可以说中国企业的国际化在逐步推动和深化发展。 中国企业走出去是中国经济发展的必定趋势，是中国企业参加国际分工，进行全球资源配置必定要求，也是中国企业转型发展的现实须要。尤其在中国经济持续增长，而国际经济局势低迷的今日，中国企业的跨国并购将势不行挡。当在跨国并购的过程中，民族文化和企业文化却成为无法避过的挑战。 跨国并购中的文化挑战源自文化的差异，而详细来说主要是价值观的差异和行为方式的差异。犹如个人的性格和习惯，每个企业的文化都独特而富有特性，即使同一民族文化中的两个企业的整合都会产生文化特性融合的
23、问题，如韦尔奇就在赢中讲解并描述过 90 年头GE 并购基德公司后，由于文化冲突而导致的最终失败案例，而中国企业跨国并购更是将面临民族文化和企业文化的双重文化挑战，其难度可想而知。 依据我们的视察探讨，跨国并购的文化挑战主要体现在三个方面，一是文化的信任与否，二是能够妥当处理文化的差异或冲突，三是文化能够融合创新。 关于信任问题，我想吉利汽车最有发言权。在他们并购具有悠久历史的沃尔沃汽车时候，李书福已经揣测并隐隐感受来自沃尔沃的文化不信任。沃尔沃汽车的员工肯定都想， 这一年轻的中国汽车企业能够懂得沃尔沃，能够敬重沃尔沃，能够敬重沃尔沃的价值观。所以李书福首先遇到的问题就是关于价值观和收购缘由的
24、问题。当然，李书福的回答也另沃尔沃员工起先，因为他购买沃尔沃的缘由是他爱沃尔沃。当然，一句话并不能收买都信任。后期他对 沃尔沃汽车品牌的独立性也兑现了他最初的承诺。 中华民族是很低调的，中国企业在国际上也相当低调。国外许多人穿着中国制造的袜子鞋子和衣服，但他们对中国企业却知之甚少，甚至有些美国人认为中国最大的城市还包括新加坡。中国企业走出去，第一步就是利用各种手段争取到对方的信任，如通过企业文化介绍、历史发展介绍、公司战略介绍、将来发展前景介绍等，吸引住对方，使其认为明天会更好，希望赶快被收购。没有对中国企业的信任，老外们除了拒绝还是拒绝，即使牵强收购了，也会面临人员流失的风险。联想收购 IB
25、MPC 的风险之一也在于此，收购一座没有人的空壳，对于联想来说没有什么意义。 其次个问题就是文化冲突的应对，这是最令人头痛的事情，也是最须要时间来解决的 事情。但文化冲突不解决，这会影响干脆影响人的心情、人际关系、团队协作和公司业绩。 中国企业将企业买过来后就会发觉，外国人和中国人真的不一样，尤其是欧美企业。员工根据制度上下班，下班时间一到就跑出去聚会了，要是临时有事情须要加个班，就是不行能的，更别希望他们周末加班了，即使加班也是要加班费的。在中国管理者看来他们是没有一点奉献精神和大局观。在欧洲高福利的国家，中国管理者的文化冲突会更明显。所以跨国并购后，首先要选对人到对方企业里，最好是有跨文化
26、生活或工作阅历人员，否则甚至会出现文化休克的现象。 文化冲突不仅会表现在各种小事上，而且会表现在更深层次的价值观上。如在企业应当如何对待股东、员工、生态环、平安质量、风险等，中国企业和外国企业会有不同的看法和行为。中国的企业大多经验过野蛮成长阶段，为了追求成长不惜破坏生态环境和危及劳动者平安等，这在发达国家是不能容忍的。所以，要在深层次上沟通，明确企业应当遵循的价值观和行为方式，实现双方各方面相互理解和包涵，为了更好地做好这一点，可以先求同存异，树立一个基本的处事原则，找到最可能达成共识的哪一点，然后渐渐生发。如联想与 IBM 文化关系的处理上，就提出要坚持敬重，坦诚，妥协文化融合原则，并寻求
27、说到做到、不遗余力的文化突破口。 第三个问题是文化融合创新。目前有些理论在探讨文化整合问题，并且梳理出文化融合、吸纳、分别和消亡的几种模式。对于文化的分别而言，就没有文化融合和创新的必要 了。 每个企业都有自己的价值观，都会对利益相关者作出一些承诺，如企业追求的是什么， 企业为社会供应什么价值，企业如何爱护环境，如何对待员工和顾客，如何对待合作伙伴 等，如何处理内外部的各种关系，营造怎样的工作环境等，尤其是世界 500 强，动则谈价值观和企业文化。当然，随着中国企业的壮大，中国企业也特别重视企业文化，并且也梳理出自己的价值观。 价值观是企业文化最核心的内容，是企业文化的集中表现，是企业发展中的
28、解决困难 的阅历总结，是企业持续的才智凝合，所以对于企业将来的胜利具有较强的基础性作用。 企业文化的作用注定我们要追求企业文化协同和创新，以实现才智的升华，更好地融合两 个企业的融合。要实现企业文化的融合和创新，就要找寻到双方共同的使命和愿景，并且 通过双方沟通，达成某些共识。当然文化创新还是要着眼于一些基本的原则和方向，如创 新的新文化要有助于提高组织的实力和工作效率，有助于为客户供应更好的产品和服务， 能够更好地保障劳动平安，营造更健康的工作环境，带来员工的骄傲感和成就感，最终有 利于企业的可持续发展。当然，文化的创新是在文化的融合过程中形成的，而文化的创新 又可以更好地将双方凝合起来，形
29、成良好的文化互动，促进双方的成长。中国民族的崛起 须要企业的强大，企业的强大须要全球发展，而这不行避开地进行跨国并购，而文化的风 险和挑战是并购成败的关键影响因素。所以在学会正确处理文化关系，妥当应对文化冲突， 培育跨文化管理实力才能使企业国际化道路走的更稳更远，中国才能够真正实现复兴。 4、跨国企业并购胜利后文化整合的留意事项 4.1 相识企业文化的重要作用及不同企业的文化维度是跨国并购企业进行文化整合的前提 企业的文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业 形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等，是组织成员普遍信守的行为特质，是一种 重要的价值观，也是组织成员都
30、须要共同遵守的。企业文化是人们头脑里一种坚固的观 念，而这种 观念一旦形成，会反作用于员工的日常行为和思想理念中，并渐渐以规章制度、道德公允的形式成为 众人的行为规范。它是企业软实力的体现，已经成为一个企业的灵魂，是支撑和促进一个企业向前发展的动力。但这种组织文化在不同的群体、 区域或国家间存在差异。承认不同组织和不同民族间的文化差异，了解由于各种环境的不 同，企业文化在形成过程当中会结合与自身发展相适应的元素，因此不同国家不同企业的 文化会有显著的不同。在这个基础上，再去理解被并购方的企业文化。当然，在起先了解 双方在企业文化差异之前，必需先真正了解他们自己的文化，相识到自身文化的特点之后，
31、 与所并购企业的文化进行比对，找到管理行为中文化整合的切入点。因此，并购团队应当 在并购初期就将文化整合的可行性融入到并购选择与整合安排中来。 4.2 对原有文化的了解和敬重是文化整合顺当进行的必要条件 文化是一个环境中的人们共同的心理程序，正是由于全体员工多年形成的行为习惯形 成全体员工认同并习以为常的心智模式，成为支撑企业生存的组织凝合力，保证企业文化 代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。志向企业文化须要与战略重点一样，在进行文 化整合之前，首先要了解原有文化，意识到员工对原有企业文化的认同感，建立并购双方 相互信任、相互敬重的关系。并购前期了解和诊断与拟收购目标潜在的企业文化差异和冲
32、突, 把文化整合难度调查作为审慎调查的一部分,找到企业之间主要的文化差异和发觉对协同效应最大化的关键因素,以便更有打算地应对可能发生的文化差异与冲突。同时在并购完成后让并购后的企业员工参加文化整合和管理经营过程，以加强并购后整合工作的安排性， 同时能够获得原有企业文化的第一手资料，在满意员工需求，考虑员工心理的基础上完成 文化的有效整合。管理层要提高自己的文化兼容实力，提高全球化思维以及能和不同文化 背景的人共事的实力,使双方能在企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等方面形成共识,以主动促进整合目标的实现。文化整合要有耐性,要加大双方沟通力度,顺当解决问题, 使企业文化在实践中得以进一步完善
33、和发展。在敬重原企业文化的基础上进行批判继承或 全新改造。 4.3 并购完成后在原有企业高层的帮助下制定完整的安排和健全的机制是文化整合胜利进行的必要手段 在进行文化整合的初期，首先要建立一个探讨机制，确定文化差异，并制定一个行动安排确定参加人员来分析关注点。慎重对待对方管理者，要想实现文化统一高层管理者的支持是必不行少的。双方应当深化沟通，加强彼此的了解，充分探讨两个企业文化之间存在哪些差异，对并购后所要面临的文化冲突有一个心理打算，同时也可以缩短文化整合后的磨合期。在充分了解双方的企业文化的差异性之后，由两方企业确定的高层管理人员组成的整合团队应当集中精力对并购双方的组织文化进行评估，然后
34、分析民族文化以了解运营组织所不行或缺的因素。有效的差异分析可以帮助新组织更好地理解从哪里起先着手整合企业文化。在保证员工心态稳定的基础上实现求同存异，选择合适的时间和手段来逐步完成对并购企业文化各个方面的整合。同时加强跨文化培训，避开因在整合方面耗时耗力 而丢失绝好的市场机会，因此审计人员要刚好审计整合流程，在保证整合流程不偏离方向 的前提下加快整合速度。当然除了在并购初期、整合过程中重视对企业文化方向的校正外， 还可以从其他跨国公司的胜利并购案中学习，企业在处理企业文化问题时已经拥有许多的 工具或框架。特殊是学习企业文化的整合、谨慎地管理并购选择对象并制定周密的整合计 划等做法。 4.4 跨
35、国并购企业文化整合后发展是评价文化整合战略是否胜利的标准 文化整合只是促进被并购企业与新企业管理理念和价值观念等企业文化相 融合的起先,在企业完成文化整合的运营过程中,还会不断地出现各种问题，因 此肯定要时刻留意差异和冲突,有些深层的缘由可能在实践过程中才能逐步显露出来。文化整合是一种长期同化的战略，因此须要较长的时间，要有耐性,要加大双方沟通力度,顺当解决问题,使企业文化在实践中得以进一步完善和发展。 并购后的磨合期文化的建设非常重要。企业并购后要加强文化的建设，进行文 化整合也要尽快成立文化建设、监督小组，时刻留意并购企业内部的文化走向， 刚好处理在文化磨合过程中出现的冲突，文化建设小组须要对文化整合后的新 企业文化建设进行实时规划，对并购企业进行文化的引导，将并购企业的文化 建设由初期的文化整合渐渐发展成为新企业的文化塑造。 第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页